Home > Финансы > Технології розрахунку собівартості й управління витратами

Технології розрахунку собівартості й управління витратами

January 26th, 2013

Методи оцінки собівартості

1. Принципи формування собівартості. Переваги й вади різних підходів.

2. Принципи управління витратами.

Методи оцінки собівартості

– Standart costing;

–  Absorption costing;

–  Direct costing;

–  ABC-costing .

Standart costing виник в 20-х роках XX століття. Основна ідея – розуміючи виробничий процес, ми можемо встановити собівартість заздалегідь

Загальний алгоритм Standart Costing

1. Класифікація витрат по статтям.

2. Розробка нормативів витрат.

3. Розрахунок нормативних витрат праці.

4. Розрахунок нормативного використання матеріалів.

5. Розрахунок нормативного часу роботи обладнання.

6. Визначення системи розподілу накладних витрат.

7. Стандарти витрат доводяться до всіх підрозділів та є основою роботи; планування обсягів закупівель та виробництва базується на дотриманні нормативів.

8. Облік зосереджується на відхиленнях від встановлених стандартів.

9. Менеджмент концентрується на недопущенні негативних відхилень.

10. В разі позитивних технологічних зрушень стандарти переглядаються.

Сучасне продовження ідеї формувати собівартість до початку виробничого процесу, а не після – Target Costing

Собівартість = Ціна – Прибуток

Target costing – певна філософія управління: який наш продукт, скільки виробляємо, та яка кінцева ціна – яким має бути наш прибуток – яка наша собівартість та як її досягнути за рахунок технологічних й дизайнерських рішень.

Kaizen Costing – це продовження Target costing, але в процесі виробництва.

Тобто на етапі проектування доведемо витрати до рівня відхилення від проектного оптимуму на 5-10%, а в процесі роботи над продуктом всі орієнтовані на подолання й цього бар’єра.

Absorption Costing

Переваги:

Кожен вид продукції як окремий бізнес;

Неможлива ситуація, коли всі прибуткові за параметром маржі, але не покривать загальновиробничих витрат;

Більш чітка націленість на зростання й ефект від масштабу для зниження собівартості.

Недоліки:

Некоректні управлінські рішення;

Якщо для різних груп споживачів ціна різна, то важко сприйняти як ефективну ціну нижче собівартості.

Всі виробничі витрати розподіляються на собівартість продукції.

Основне питання: база розподілу

Будь-який розподіл витрат – це наближення до реальності, тобто в будь-якому разі певні відхилення від істини будуть присутні.

Відповідно треба відповісти на питання:

–           Які рішення ми приймаємо на базі інформації про собівартість?

–           Яким чином можливі відхилення у розрахунках можуть вплинути на управлінські рішення?

Direct Costing – тільки змінні витрати можна розподіляти!

Переваги:

Зазвичай коректна інформація щодо мінімально можливої ціни

Більш економічно збалансований зв’язок, коли одиниці продукції ставляться у відповідність витрати, які вона утворює

Розуміння точки беззбитковості

Недоліки:

Якщо величина постійних витрат дуже велика, то наближення ціни продажу до собівартості, визначеної за методом DC може бути дуже не бажаним

Постійні й змінні витрати досить часто є гарною математичною, а не економічною моделлю.

Структура фінансової звітності з точки зору CVP-аналізу

база

база+20%

Обсяг реалізації

100

120

– Собівартість

60

72

Валовий прибуток

40

48

– Змінні витрати

25

30

Маржинальний прибуток

15

18

– Постійні витрати

10

10

Чистий прибуток

5

8

 

Операційний леверидж (OL) = % зміни прибутку / % зміни обсягів реалізації = 60% / 20% = 3

Activity Based Costing

Бізнес-процес – це стійка цілеспрямована сукупність взаємопов’язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи (інформацію, ресурси) у  виходи (інформацію, ресурси), що містять додаткову цінність для споживача.

Ключова термінологія бізнес-процесу

Власник бізнес-процесу – особа, яка має у розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне й апаратне забезпечення, інформацію про бізнес-процес, управляє ходом бізнес-процесу й несе відповідальність за результати й ефективність бізнес-процесу

Вхід бізнес-процесу – всі ресурси, необхідні для його виконання

Вихід бізнес-процесу – результат (продукт, послуга) виконання бізнес-процесу.

Модель – графічний, табличний, текстовий, символьний опис бізнес-процесу або їх взаємодоповнююча сукупність

Постачальник – суб’єкт, який надає ресурси.

Споживач (клієнт) – суб’єкт, який отримує результат бізнес-процесу. Споживач може бути внутрішній або зовнішній

Операція (робота) – частина бізнес-процесу.

Регламент бізнес-процесу – документ, який описує посілідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців й порядок прийняття рішень щодо покращень.

Activity Based Costing

Коли потрібен ABC-costing?

Коли AC та DC не працюють внаслідок описаних проблем, а саме:

–           Постійні витрати генеруються не додатковими обсягами виробництва, тож розподіляти їх на продукти недоцільно;

–           Постійні витрати суттєві, тож, якщо їх не врахувати, то можна постійно отримувати велику маржу, яку повністю “з’їдатимуть” постійні витрати.

ABC – costing вимагатиме, скоріш за все, значно більш кропіткого обліку витрат, адже тепер їх треба буде фіксувати не лише в розрізі функціональних підрозділів, а й бізнес-процесів. При цьому деякі витрати таки доведеться ділити між бізнес-процесами (наприклад, зарплата співробітника, що обслуговує декілька бізнес-процесів, користуючись певними драйверами (фактори, що викликають появу витрат) в якості бази розподілу.

Макет розрахунку прибутковості продуктів за технологією ABC-costing

Продукт A

Продукт B

Продукт C

Обсяг реалізації
мінус
Прямі витрати
мінус
Змінні непрямі витрати
мінус
Загальновиробничі витрати, а саме:
Дослідження ринку
Зберігання товару
Доставка товару
Забезпечення процесу продажу

Класифікація витрат має відповідати сутності вашого бізнесу.

Класичний універсальний розподіл за планом рахунків не передбачаєкласифікації:

–           За характером поведінки відносно обсягів продажів (постійні, умовно-постійні, умовно-змінні, змінні)

–           За ступінню впливу на фінансовий результат

–           За ступінню керованості (можемо впливати, вплив обмежений) і  т.інш.

Виділіть найбільші статті витрат, що піддаються впливу з точки зору управління.

Пряме управління витратами:

фонд оплати праці;

бонуси клієнтам;

витрати на доставку;

витрати на зберігання (складські).

Управління робочим капіталом:

% за кредитами і гарантіями;

Нарахування резервів  під знецінення товарних запасів;

Нарахування резервів сумнівної дебіторської заборгованості.

Найсуттєвіші статті мають підлягати особливому способу управління.

Принципи управління ФОТ в рамках бюджетування

  1. Справедливості не існує.
  2. Чим важливіший напрям, тим більше можливостей для високого рівня оплати.
  3. «Надприбуток» центру інвестицій = «надоплата» праці.
  4. Ключові показники для бюджету:

∆ФОТ,% / ∆Profit,% < 1 (довгосроково)

∆ФОТ,% / ∆Sales,% < 1 (короткостроково)

∆ФОТ,% / ∆Gross Profit,% < 1

ФОТ Центрів затрат / Gross Profit

5. Елементи KaizenCosting для деяких центрів інвестицій.

ФОТ = Обсяг реалізації мінус Витрати (крім ФОТ) мінус Плановий прибуток

Приклад з практики. Витрати на доставку.

  1. Порівняння з аутсорсінгом (за рахунок трансфертного ціноутворення).
  2. Цільові фінансові показники.

Витрати / Сума перевезень (індикатив)

Витрати на 1 км;

Витрати на 1 куб.м*км

Середня вартість палива (порівняно з ринком)

Сума послуг за межами компанії

3. Цільові нефінансові показники

КПД (Фактичний обсяг перевезень / Гранично можливий обсяг перевезень)

% виконання нормативів строків

Оцінка якості внутрішнім й зовнішнім клієнтом

Не треба виносити показники якості за межі бюджетного процесу, нехай вони будуть його частиною.

Визначіть, за допомогою яких конкретних механізмів здійснюватиметься управління витратами, наприклад:

–           Бюджетування

–           Тендерні процедури

–           Нормативи й ліміти; індикативи

–           Стимулювання персоналу

Вимоги до кінцевої фінансової ефективності  (окупність витрат).

Загальна система управління витратами й стимулювання центрів фінансової відповідальності

Центр фінансової відпові-дальності

Характер роботи з витратами

Індикатори

Стимулювання

Центр витрат

Обмеження бюджетом

Темпи зростання доходів понад темпи зростання витрат

Оцінка ефективності, оцінка внутрішнім клієнтом

Центри доходів

Орієнтація на плани продажів, витрати обмежені бюджетом

Сума витрат, що дозволяє отримувати конкурентні ціни (витрати / обсяг продажів)

Виконання плану продажів

Центри прибутку

Окремі статті встановлюються адміністративно; інші – обмежуються встановленими цілями

Цільовий рівень прибутку

Виконання плану прибутку

Центри інвестицій

Окремі статті встановлюються адміністративно; щодо інших певна автономія за умови виконання цільових показників понад нормативний ROI

Показник ROI

I (Інвестиції)

*

(ROIфакт – ROIнормативний)

В тій частині, де ефективність витрат важко оцінити, проте існує можливість порівняння з ринком, шукайте можливість зробити центри витрат центрами прибутку або центрами інвестицій.

 

Финансы , ,

Comments are closed.