Archive

Posts Tagged ‘управление’

Управление рисками

August 18th, 2013
Comments Off on Управление рисками
  • Анализ риска
  • Доля бюджета посвященная управлению рисками
  • Топ-10 Список Рисков
  • Пример плана управления рисками
  • Планирование риска
  • Схема управления

Анализ риска

Что Описание
Управление рисками Риски постоянно определяются и анализируются, отслеживаются и контролируются. Проблемы предотвращаются до их возникновения и персонал сосредоточен на том, какие риски могут повлиять на качество и графики
Предвидеть проблемы на этапах В разработке плана, требований и дизайна

спецификаций – найти потенциальные проблемы на ранних стадиях

Анализ этапа Проблема, ожидание (вероятность), воздействие, серьезность – принять существование проблем и их значение
Реализация резервного плана Планируйте заранее потенциальные проблемы

Пример Топ 10 Список Рисков

На этой нед. На прошлой нед. Недель в Списке Риск Прогресс разрешения рисков
1 1 5 Переменные требований Прототип интерфейса используется для сбора высоких требований к качеству.

Техническое задание было создано под четким контролем изменений.

Подход поэтапной доставки будет использоваться для обеспечения определенных возможностей изменять функции, если это необходимо.

2 5 5 Требования или озолочення разработчика Видение определяет, что не включено в программное обеспечение.

Дизайн делает акцент на минимализме.

Отзывы имеют контрольный список пунктов для проверки “дополнительного дизайна или внедрения”

3 2 4 Выпущенное программное обеспечение имеет низкое качество Прототип интерфейса пользователя разработано для обеспечения восприятия программы пользователем. Используется дисциплинированный процесс разработки.

Технические осмотры проводятся по всем требованиям, дизайн и код.

Тестовое планирование гарантирует, что все функциональные возможности будут охвачены системой тестирования.

Система тестируется независимыми тестерами.

4 7 5 Недостижи

мый график

Проект позволяет избежать принятия графика обязательств до завершения формирования технического задания.

Предыдущие отзывы используются для выявления и устранения проблем, в случаях когда это наименее затратно.

Расписание пересматривается несколько раз в течение проекта. Активное отслеживание проекта гарантирует, что любые смещения графика будут выявлены на ранней стадии. Поэтапная доставка обеспечивает возможность частичной доставки функциональности, даже если весь проект занимает больше времени, чем ожидалось.

5 4 2 Нестабильность инстру

ментов задержки графика

Новыми являются только один или два инструмента, которые используются на этом проекте, остальные были использованы на предыдущих проектах.
6 1 Высокая текучесть Проектное видение поощряет разработчиков покупать доли в компании.

Активное, детальное планирование проекта создает четкие ожидания.

Периодические оценки способствуют пересмотренным планам учитывать изменения в сфере без массовых просрочек.

Продуктивное окружение способствует высокой производительности труда разработчиков, высокой мотивации и высокой степени улавливания.

7 3 5 Трения между разработчи

ками и заказчиками

  • Прототип интерфейса выравнивает видение разработчиков и клиентов на одинаковый детальный уровень.

Поэтапные поставки обеспечивают клиента свидетельством  неуклонности процесса

8 6 5 Непродукти

вные офисние помещения

Will move development to off-site environment with private offices after completing user interface prototype.

  • Тем не менее существует необходимость утверждения бюджета для проведения проекта за пределы существующей площадки.

План управления рисками для “Переменных требований”

Почему? Наш анализ показал, что выход за границы требований на проектах составляет около 40%. Нам нужно контролировать  переменные требования чтобы избежать неконтролируемого  увеличения затрат и времени на проекте.
Как? В целом, мы должны искать способы устранять  источник  изменения  требований  путем  первостепенного  сбора требований. Дальше, мы должны разрешать только  те изменения, которых нельзя избежать.
Что? Мы реагируем на риски тремя определенными способами:

1.  Мы используем прототип интерфейса пользователя  в начале проекта, чтобы убедиться, что мы собрали  высококачественные требования. Мы будем продолжать показывать прототип пользователям, улучшая его, и будем делать это до тех пор, пока не будем уверены, что они очень довольны программным обеспечением, которое мы строим.

2.  Мы тщательно контролируем изменения технического задания. После того, как мы завершили прототип интерфейса пользователя и собирали другие требования, мы планируем требования. Далее изменениям требований придется пройти через более формальный процесс изменений, в котором стоимость, график, качество и другие критерии придется тщательно оценить перед тем, как изменение будет принято.

3.  Мы используем подход поэтапной поставки чтобы цикл постави был кратким, что снижает потребность внесения изменений в рамках цикла. Между стадиями  при необходимости мы можем менять характеристики.

Мы переводим риск в высший разряд при следующих обстоятельствах:

•   Мы не можем заставить пользователей  принять прототип интерфейса в резонный срок.

•   Мы получаем просьбы об изменении требований, составляющие более 5% системы в первые 30 дней после того, как требования были спланированы.

•   Мы фактически принимаем изменения требований  составляющие более 5% системы в любой точке жизненного цикла проекта.

Кто? Тех. лид (технический руководитель) отвечает за прототип интерфейса пользователя.

Орган управления изменениями по проекту отвечает за  удержание требований под контролем над изменениями.

Менеджер проекта отвечает за краткость стадий в рамках  нашего поэтапного плана поставки.

Оценка стоимостей

  1. Планирование ресурсов (Resource Planning)
  2. Оценка стоимостей (Cost Estimating)
  3. Разработка бюджета (Cost Budgeting)
  4. Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)

Планирование ресурсов

Определение того, какие ресурсы (человеческие, оборудование, материалы) и какое количество каждого ресурса необходимы для выполнения операций проекта.

  • Перечень операций.
  • Потребности операций в ресурсах.
  • Объемы работ на операциях.
  • Производительности ресурсов.

Определение длительности операцій

Оценка длительности операций или объемов работ – оценка количества рабочих временных интервалов или объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

Необходимая информация

  • Перечень операций.
  • Объемы работ на операциях.
  • Потребности операций в ресурсах.
  • Производительности ресурсов.

Методы определения длительности операций:

  • Экспертный.
  • По аналогам.
  • Нормативы.
  • Моделирование

Оценка стоимости

Определение стоимости операций проекта и разработка бюджета.

Необходимая информация

  • Перечень операций.
  • Оценки длительности операций.
  • Объемы работ на операциях.
  • Перечень используемых ресурсов.
  • Стоимость ресурсов.

Методики расчета стоимости

  • Входящие параметры:
  • WBS
  • Ресурсы
  • Расчет деятельности
  • Исторические данные
  • Риски по проекту
  • Типы расчетов
  • Aналогичные проекты
  • Параметрическое моделирование
  • Расчет снизу-вверх
  • Компьютерное моделирование

Менеджмент, Финансы , ,

Опыт управления налоговыми рисками на предприятии

March 1st, 2012

Налоги – это цена, которую мы платим за возможность жить в цивилизованном мире

Риск – это возможная опасность  потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого  общества

Налоговый риск – это вероятность понесения материальных потерь связанная с неопределенностью фискального правоприменения

Управление налоговыми рисками базируется на принципах налоговой политики предприятия

1. Учетная политика предприятия, как способ контроля налогового риска

2. Своевременный контроль за изменениями налогового и бухгалтерского законодательства

3. Обеспечение уровня специалистов, ведущих налоговый учет на предприятии путем повышения их квалификации

4. Внутренний контроль за выполнением налоговых обязательств

5. Взаимодействие с органами государственной налоговой службы

Учетная политика предприятия, как способ контроля налогового риска

–      Определение и выбор способа ведения налогового и бухгалтерского учета в соответствии с законодательно-нормативными документами;

–      Определение и выбор способов ведения налогового учета, которые не освещены в действующих нормативных документах либо идут в разрез налогового законодательства.

Своевременный контроль за изменениями налогового и бухгалтерского законодательства

–  Обеспечение отдела ведения бухгалтерского и налогового учета информативной базой;

–   Получение консультационных услуг у внешних специалистов;

–    Организация посещения семинаров и практикумов по ведению налогового  учета.

Обеспечение уровня специалистов, ведущих налоговый учет на предприятии путем повышения их квалификации

–   Ведение взвешенной кадровой политики;

–   Высокие требования к уровню подготовки и квалификации специалистов, отвечающих за ведение     налогового и бухгалтерского учета.

Внутренний контроль за выполнением налоговых обязательств

–  Обеспечение контроля налоговых платежей с целью максимальной экономии;

–  Обеспечение своевременности исполнения налоговых обязательств;

– Непрерывное наблюдение и контроль за своевременностью выявления и исправления налоговых ошибок.

Взаимодействие с органами государственной налоговой службы

– Обращение в налоговую инспекцию за письменными разъяснениями в сложных ситуациях для получения согласованных ответов;

– Сведение к минимуму конфликтов с налоговой инспекцией;

– Наработка отношений с налоговой инспекцией в режиме дружеского диалога.

Системное управление дает возможность осмысленно подходить к процессу принятия решений и снижению налоговых рисков.

Менеджмент, Финансы , ,

Діяльність фондів прямого інвестування

February 23rd, 2012

Фонди прямого інвестування – як це працює

  • Інвестори вкладають капітал в інвестиційний фонд (партнерство)
  • Компанія з управління активами веде роботу – знаходить об’єкти для інвестування та управляє активами
  • Інвестори сплачують фіксовану ставку за управління капіталом (1-2.5%)
  • Інвестування відбувається протягом 5 років; ліквідація протягом наступних 5 років

Джерела фінансування фондів

  • Пенсійні фонди (корпоративні та державні)
  • Банки
  • Страхові компанії
  • Академічні установи та фундації
  • Урядові агенції/міжнародні фінансові установи
  • Приватні особи

Складність управління інвестиційним портфелем

  • Правильний баланс портфелю
  • За галузями / секторами
  • За стадіями розвитку бізнесу
  • За співвідношенням ризик / повернення
  • Управління 10 – 20 компаніями одночасно
  • Інвестиційні професіонали мають всі повноваження і відповідальність
  • Штат та виділення ресурсів базується на визначенні того, де ми можемо мати найбільший вплив

Інвестиційний процес

Пошук об’єктів

  • Дослідження секторів
  • Незалежні від інвестиційних банкірів, бо є власна розгалужена мережа бізнес контактів

Due Diligence

  • Підтвердження  припущень
  • Визначення драйверів вартості
  • Оцінка топ менеджменту
  • Постановка  цілей

Структурування

  • Корпоративне управління
  • Фінансовий інжиніринг
  • Узгодження інтересів

Додана вартість

  • Перші 100 днів
  • Найкращі бізнес практики
  • Нереалізований потенціал прибутків
  • Рекрутинг
  • Залучення додаткового фінансування
  • Моніторинг основних показників

Вихід

  • Розпочинаємо рано
  • Демонструємо гнучкість та інноваційність
  • Ніколи не зупиняємось

Інвестиційна стратегія, спрямована на зростання компаній

  • Лідерство на ринку
  • Вражаючі фінансові та операційні результати
  • Залучення додаткових кредитів та капіталу для органічного зростання та/або поглинання
  • Безперервне зростання
  • Прибутковий вихід

Що необхідно для досягнення успіху

  • Бути активним у знаходженні компаній, управлінні та виході із них
  • Не спостерігати, а створювати вартість
  • Працювати над виходом весь час
  • Підтримувати баланс портфелю
  • Мати доступ до ресурсів/фахівців, що створюють вартість

Критерії для інвестування

  • Компанія, що здійснює діяльність у галузі зі значним потенціалом зростання та прибутковості
  • Наявність незадоволеного ринкового попиту
  • Сприятливі демографічні та соціально-економічні тенденції
  • Доступ до сировинної бази та споживачів
  • Високопрофесійна управлінська команда
  • Наявність досвіду роботи у періоди зростання та спаду
  • Компанія повинна вміти визначати найбільш оптимальну стратегію розвитку та потреби в капіталі
  • Узгоджені інтереси між всіма акціонерами

Процес та часові рамки укладання угоди

  • Попередній аналіз
  • Надання компанією загальної інформації про фінансову та операційну діяльність
  • Проведення інтерв’ю з топ-менеджерами
  • Узгодження оцінки вартості компанії  та засад корпоративного управління
  • Фахівці Horizon Capital та незалежні експерти проводять аналіз юридичних, фінансових, стратегічних та операційних аспектів діяльності компанії
  • Завершення аналізу юридичної документації
  • Розробка плану дій на перші 100 днів
  • Створення Ради Директорів, бажано з незалежними членами
  • Обговорення основних умов угоди
  • Проведення аналізу фінансово-господарської діяльності (due diligence)
  • Укладання угоди

Створення вартості

  • Формування довгострокової бізнес-стратегії
  • Формування стратегії управління людськими ресурсами
  • Консультування з питань маркетингу та покращення якості продукції
  • Залучення експертів світового класу у відповідних галузях
  • Передача передового досвіду фінансового управління, допомога у розбудові ІТ-інфраструктури та впровадженні новітніх підходів в галузі зв’язків із громадськістю
  • Залучення додаткового капіталу, в тому числі від міжнародних фінансових установ
  • Узгодження інтересів між усіма зацікавленими сторонами: менеджментом, існуючими власниками та компанією
  • Підготовка компанії до продажу або IPO (найкращі міжнародні практики в галузі менеджменту та звітності, прозорість, проведення аудитів, корпоративне управління тощо)
  • Компанія не втручається у щоденний процес прийняття рішень у компанії

Прогноз на майбутнє

  • Можливості для інвестування за розумною вартістю зростатимуть
  • Дефіцит капіталу на ринку продовжуватиметься
  • Міжнародні фінансові установи та експортні кредитні програми відіграватимуть основну роль
  • Швидкість відновлення регіону (і в СНД, і в ЄС) буде основною передумовою покращення ринку M&A.

Финансы ,

Управление бизнес-процессами с использованием веб-приложений

January 25th, 2012

Компании ищут решения в управлении бизнес-процессами в то время, когда традиционные границы самих организаций становятся все более расширенными и включают поставщиков, партнеров и клиентов в качестве составных элементов их деятельности. В то же время, веб-приложения продолжают развиваться и совершенствоваться. Компании все чаще используют “облачные технологии”, выходящие за пределы корпоративного брандмауэра.

Существуют значительные выгоды от расширения бизнес-возможностей управления процессами за пределами компании, когда заинтересованные стороны находятся за пределами традиционных стен бизнеса.

В контексте настоящей статьи, внешними заинтересованными сторонами считаются поставщики, партнеры или клиенты, которые могут иметь существенное влияние на производительность компании. Создание информационного портала, программного обеспечения для многопрофильного предприятия действительно сложная задача, но дивиденды значительно перевешивают затраты.

Управление бизнес-процессами может быть относительно простым, но до сих пор оно производит определенное воздействие на производительность компании. Перемещение веб-приложения с помощью программы, в которой будут задействованы поставщики, несомненно, даст выигрыш в эффективности, отчетности и взаимодействии.

1. Проблемы

1.1. Доставка

Первой задачей для многих предприятий является совершенствование механизма доставки. Веб-приложение требует доступного URL для всех сторон, но, для того, чтобы предприятия продолжали контактировать с заинтересованными сторонами за пределами своих традиционных границ, информационные порталы должны быть в местах, которые отвечают требованиям безопасности компании и вместе с тем обеспечивают удобный доступ для пользователей, которые в перспективе (предположительно) могут представлять угрозу безопасности.

Решение, в котором эта система управления бизнес-процессом существует, должно представить соответствующие сообщения в виде легко доступной информации, новостной системы, и возможности для диалога через веб-программные средства, такие как блоги. Эти инструменты предназначены для большего взаимодействия с пользователями и расширяют дальнейшее значение за пределами непосредственного процесса.

1.2. Техническое обслуживание

Модуль управления бизнес-процессом должен быть точным, своевременным, безопасным и простым в обслуживании. Неправильная или недостоверная информация хуже, чем отсутствие информации вообще.

Интернет-обслуживание программного обеспечения может нести большие риски. Иногда клиенты будут вводить в действие несколько изолированных информационных порталов, каждый из которых пригоден в краткосрочной перспективе, но затем с течением времени размещенная информация может становиться низкого качества, устаревать, или даже становиться недостоверной.

2. Примеры управления бизнес-процессами

В последнее время были реализованы бизнес-процессы, которые можно привести в качестве примеров по управлению. Фактические имена клиентов скрыты исключительно для конфиденциальности.

2.1. Адаптация под общественные цели: выдача разрешения на использование торговых марок

Управление бизнес-процессами системы, которая контролировала доступ к важным брендам, необходимо было осуществить для крупных клиентов государственного сектора. Контроль брендинга – в том числе надлежащее использование логотипов – имеет важное значение для этой организации. Был прописан относительно простой процесс, который определял взаимоотношения между поставщиком и заказчиком. Прямой и автоматизированный доступ предоставлялся при условии, когда разрешение было сочтено целесообразным.

Ближайшие информация была предоставлена ​​меню и содержание, прямой доступ крупных корпоративных общедоступный веб-сайт, не требующий дублирования и отсутствует риск ошибки или обслуживание проблем. На самом деле, управление бизнес-процессами, которые ранее требовали специальных штатных команда, сейчас рассматриваются в 90 процентах запросов автоматически, отчеты и информационные панели предоставления информации в реальном времени используются для целей маркетинга.

2.2. Адаптация под партнера: партнер сертификации

Работа с глобальным поставщиком соединений и кабелей, управление бизнес-процессами внедрения решения была выполнена для сертификации новых партнеров. Партнеры очень важны для этой глобальной компании, и обеспечение эффективного процесса сертификации в веб-приложении имеет решающее значение для поддержания глобального масштаба без ущерба качеству.

Использование информационного портала на основе разрешений имело важное значение, для партнеров требовался доступ к многочисленным процессам, включая сертификацию. К каким процессам партнеры имели доступ, зависело от различных факторов, включая их статус в качестве партнера и страны их происхождения.

Бизнес протоколы процесса управления были встроены в единый контент и основывались на многоуровневой информации для обеспечения единого места, где глобальные менеджеры партнера могли информировать и привлекать своих клиентов в безопасной и разрешенной среде.

2.3. Адаптация под клиента: выявление рисков

Страховой компании необходимо было веб-приложение в виде программы, которая поддерживала бы информационный портал клиента для того, чтобы давать возможность сотрудникам клиента сообщать о любых рисках, которые могут привести к выплате страхового возмещения.

Процесс был встроен в информационный портал вместе с пользовательскими приложениями и многоуровневой информацией, позволяющей клиенту описать потенциальные риски и соответствующие страховые решения в соответствии с требованиями маркетинга и продаж.

2.4. Адаптация под поставщика: решение задачи сотрудничества

Часто, различные поставщики требуют основывать решение бизнес-задач на процессе управления веб-программами, такими как экстранет. Экстранет облегчает определение запросов, которые не были рассмотрены в течение требуемого времени обслуживания, наблюдения за общим статусом, а также создания панелей в интрасети, которые предоставляют информацию о состоянии взаимодействия с менеджерами, непосредственно не вовлеченными в этот процесс.

3. Преимущества

Управление бизнес-процессами, которые касались бы многопрофильной компании, следует рассматривать в контексте взаимодействия и сообщения о возможностях для пользователей и компаний.

Может показаться, что выгоды, получаемые через веб-приложение, находятся вне строгих границ компетенции одного бизнес-процесса, но когда рассматривается процесс как изолированное событие в отношениях компании с клиентами, партнерами и поставщиками, пропускается значительная возможность взаимодействия с основными заинтересованными сторонами.

Во всех упомянутых выше случаях, процессы управления могли быть реализованы при условии необходимости процессов, соответствующих уровней безопасности, правильного доступа к информации, а также назначения фирменных пользовательских интерфейсов на индивидуальной основе пользователя.

Веб-приложение гарантирует, что в дополнение к значению, представленному каждым процессом, взаимодействие с ключевыми заинтересованными сторонами является оптимальным, имеет низкие эксплуатационные расходы, весьма удобно для пользователя.

Консалтинг, Маркетинг, Менеджмент , ,

Структурування стейкголдерів

January 6th, 2012

Структурування стейкголдерів

Стейкголдери

  • Стейкголдер (stakeholder) у вузькому сенсі значить те ж саме, що і акціонер (shareholder).
  • Стейкголдер у широкому сенсі означає фізичне або юридичне лице, зацікавлене в результатах діяльності компанії. Теорія стейкголдерів була
    • сформульована Р. Фріманом в 1984 році
      [Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman]
    • розвита Дональдсоном та Престоном у 1991 році
      [Donaldson, T., and Preston, L.E. (1991), ‘The stakeholder theory of the corporation’, Academy of Management Review 20]

Стейкголдер (зацікавлена в бізнесі особа)

Важливо: часто стейкголдери пов’язані не тільки з організацією, але й між собою

Розуміння структури стейкголдерів допомагає

  • Зрозуміти можливу поведінку стейкголдерів
  • Ранжувати – і покращити управління в умовах обмеженого ресурсу
  • Точніше вибрати форму стосунків (контракту)
Стейкголдери (зовнішні і внутрішні)
Тип стосунків Опис стейкголдерів
(груп впливу)
Зовнішні Постачальники капіталу

  • Акціонери, кредитори, …

Економічні партнери

  • Постачальники, покупці, конкуренти…
Внутрішні Менеджери

  • Акціонери, рада директорів, директорат

Співробітники

  • Наймані співробітники підприємства

 

Стейкголдери (Модель Мейера, де Віта)
Тип влади Опис стейкголдерів
Формальна (голосуюча) Власники акцій (часток)

  •  Мажоритарні акціонери
  •  Директори
  •  Міноритарні акціонери
Економічна Утримувачі економічних інтересів

  •  Споживачі, конкуренти, постачальники
  •  Іноземні уряди (квоти)
Політична Групи впливу

  •  Групи споживачів
  •  Уряд
  •  Торгові асоціації

Стейкголдери (Модель Менделоу)

Класифікація стейкголдерів по двох параметрах

  • Влада: спроможність впливати на організацію
  • Інтерес: бажання впливати на організацію
Стейкголдери (Модель Менделоу)
Які стосунки –  найважливіші? Низький рівень влади Високий рівень влади
Високий інтерес до компанії Найбільший вплив
Низький інтерес до компанії Найменший вплив

Стейкголдери (Модель Менделоу)

  • Високий рівень влади і інтересу
    Ключові гравці – без них немає бізнесу
  • Високий рівень влади при низькому інтересі
    Необхідно забезпечити задоволення результатами і рівнем стосунків
  • Високий рівень інтересу при малій владі
    Можуть бути корисними компанії
  • Мало влади і впливу
    Мінімум зусиль і уваги (але – регулярно)

Важливо:  необхідно розуміти –   утримувати стейкголдерів в категорії або необхідно перевести в іншу

Стейкголдери (Модель Арчера)
Яка ціль управління стосунками? Випадкові стосунки Необхідні (постійні) стосунки
Сумісні інтереси і цілі Пристосування Захист стосунків
Несумісні інтереси і ціли Конкуренція Компроміс

Стейкголдери (Модель Арчера)

Цілі управління стосунками

  • Захист стосунків
    При розриві втрачають обидві сторони. Стосунки розбудовуються, управляються, захищаються
  • Пристосування
    Вибір і рішення – розбудовувати чи ні. Критерії: наявність ресурсів, загроза стосункам, що вже є.
  • Компроміс
    «Поганий» мир краще за гарну війну
  • Конкуренція
    Боротьба (війна) за впливових стейкголдерів

Ключові питання при структуруванні стейкголдерів

  • Хто Ваші стейкголдери?
    Перелік (зовнішні – внутрішні)
  • З ким стосунки найважливіші?
    Пріоритет (вплив = влада + інтерес)
  • Які цілі стосунків?
    Пріоритет (від конфлікту до захисту стосунків)

Задача моделі: визначити пріоритети управління стосунками при обмеженому ресурсі

Нагадування про особливу роль власника як стейкголдера

  • Власник приймає рішення про розподіл прибутку
  • Коли виграє власник (прибутковість бізнесу росте) – потенційно виграють всі стейкголдери
  • Коли бізнес ліквідується – власник втрачає більше за всіх

В чиїх інтересах повинен діяти менеджмент

  • В інтересах акціонерів (власників)?
  • В інтересах стейкголдерів?
  • Чи має значення для такого рішення розмір, вік компанії, ? . .

Корпоративна соціальна відповідальність

Корпоративна соціальна відповідальність (Corporate Social Responsibility – CSR)

Соціальна корпоративна відповідальність – це вільний вибір на користь зобов’язання підвищувати добробут громади через відповідні підходи до ведення бізнесу, а також надання корпоративних ресурсів.

  • Відповідальне ведення бізнесу  (BP, TCCC)
  • Надання корпоративних ресурсів (Баффетт – Котлер)

Корпоративна соціальна відповідальність (Corporate Social Responsibility – CSR)

Уоррен Баффет

  • Фонд спільно з Біллом Гейтсом
  • До фонду передано мільярди доларів
  • Корпорації мають єдину мету: приносити прибуток акціонерам (власниками)
  • Акціонери мають право розпоряджатися прибутком на власний розсуд

Корпоративна соціальна відповідальність (Corporate Social Responsibility – CSR)

Філіп Котлер

  • Корпорації мають бути соціально відповідальними і робити добрі справи – бути “хорошими хлопцями”
  • Це дозволяє задовольнити довготермінові інтереси суспільства
  • Відповідальна соціальна поведінка створює позитивну репутацію в очах клієнтів та додає конкурентоспроможності
  • Доброчинні внески прибуткових корпорацій зросли з $ 9,6 млрд. у 1999 році до $ 12,19 млрд. у 2002 році
  • Із 250 топ глобальних компаній за версією Fortune звітували про CSR – 35 % у 1999 році і 45 % у 2002 році
  • 84 % споживачів більш позитивно сприймають компанії, які щось роблять, аби покращити світ
  • 75 % споживачів приймають рішення о купівлі на підставі репутації компанії в екологічному аспекті

CSR: Корпоративні соціальні ініціативи

  • Просування доброчинної справи (комунікація проблеми і заохочення до доброчинності)
  • Доброчинний маркетинг  (благодійний внесок прив’язаний до обсягів продажу)
  • Корпоративний соціальний маркетинг (позитивні зміни поведінки людей: здоров’я, довкілля)
  • Корпоративна філантропія (пожертви: соціальні питання + вигода для компанії)
  • Волонтерська робота на користь громади (заохочення персоналу до волонтерства, фінансування)
  • Соціально відповідальні підходи до ведення бізнесу (захист довкілля, турбота про працівників, клієнтів)

Консалтинг, Менеджмент