Archive

Posts Tagged ‘управленческий учет’

Організація фінансового та управлінського обліку в компанії

January 26th, 2013
Comments Off on Організація фінансового та управлінського обліку в компанії

Організація фінансового та управлінського обліку в компанії

1. Економічна логіка та організація обліку

Фінансовий й управлінський облік під різними цільовими установками й кутами зору розкривають інформацію про господарську діяльність підприємства, тож базова логіка в них має бути однаковою

Фактори, що формують управлінський облік:

економічна логіка й економічний спосіб мислення (принципи IFRS з глибоким врахуванням специфіки діяльності підприємства);

стратегічні цілі й стратегічні індикатори розвитку;

способи й технології управління підприємством.

Зв’язок управлінського обліку з ефективністю підприємства:

об’єктивна оцінка діяльності;

орієнтація на показники ефективності підприємства;

врахування стратегічних перспектив у постановці цілей.

Яка саме потрібна інформація для прийняття рішень:

рахунки;

субрахунки;

аналітичні признаки.

Коли потрібна інформація для прийняття управлінських рішень:

повсякденні рішення;

короткотермінові рішення (місяць);

середньострокові рішення (квартал);

довгострокові рішення (рік);

стратегічні рішення (3-5 років).

Управлінський облік як частина управління:

планування (які цілі ми ставимо та як їх вимірюємо);

мотивація (як оцінюємо персонал та чи має персонал уявлення про хід своїх досягнень);

контроль (як ми контролюємо відсутність зловживань, ефективність діяльності, досягнення планових цілей) ;

прозорість та інформованість (чи даємо ми повне уявлення про ключові аспекти діяльності).

2. Побудова фінансової структури підприємства. Фінансова структура й децентралізація повноважень. Звітність по сегментах.

Фінансова структура – це ієрархічна система центрів фінансової відповідальності, що мають відповідні повноваження й вплив на кінцевий фінансовий результат.

Чим фінансова структура відрізняється від організаційної структури?

Фінансова структура будується на основі економічних й фінансових відносин між центрами відповідальності. Организаційна структура – на основі функциональної спеціализації підрозділів організації.

Тому, наприклад, на центрі затрат проводиться групування витрат певного виду, а в підрозділі організаційної структури групуються функції, виконання яких потребує певних професійних знань і навичок.

Фінансова структура відображає ієрархію відповідальності за досягнення цільових фінансових показників. Організаційна структура – ієрархію підпорядкованості.

При побудові організаційної структури можливі «політичні» компроміси й вплив особистісних факторів. При побудові фінансової структури до уваги беруться лише реалії бізнесу.

Переваги децентралізації

– Ми можемо використовувати специфічне (локальне) знання;

–  Ми економимо час менеджерів, приділяємо його навчанню й мотивації менеджерів;

– Ми ефективно використовуємо специфічне знання на нижніх рівнях управління .

Питання до децентралізації:

 Агентські проблеми ;

– Питання координації ;

– Централізована інформація неефективно використовується .

Центри інвестицій

Задача – максимізація віддачі на інвестиції.

Прийняття рішень – про ресурси, що використовуються, склад продуктів, інвестиції.

Проблеми: недостатність контролю й узгодженості із стратегією компанії.

Ключові показники: обсяг ринку, об’єм продаж, доля ринку, чистий прибуток, EBIT, ROI, EVA.

Центри прибутку

Задача – максимізація прибутку або фактичного прибутку порівняно з плановим.

Прийняття рішень – про ресурси, що використовуються, склад продуктів, ціни.

Проблеми:

–           трансфертне ціноутворення;

–           витрати на процес переговорів про використання спільних ресурсів.

Ключові показники: прибуток, Gross Profit , Contribution Margin (доходи за вирахуванням перемінних витрат), обсяг продажів, виконання плану прибутку.

Центри доходів (виручки)

Задача – максимізація виручки при даній ціні (або об’ємі) й фіксованому операційному бюджеті .

Прийняття рішень – про ресурси, що використовуються.

Проблеми:

– вищий рівень управління повинен мати достатньо знань для вибору оптимального складу продуктів, обрати правильну ціну чи об’єм, володіти знанням щодо попиту;

– неоптимальні об’єми продажів при відсутності достатнього знання чи недостатнього контролю.

Ключові показники: обсяг продажів, виконання асортиментного плану, відхилення від прайсових цін, дебіторська заборгованість, виконання плану продажів, Gross Profit .

Центри витрат

Задача – мінімізація витрат при даному випуску (сервісах) або максимізація випуску при даному бюджеті

Прийняття рішень – про ресурси, що використовуються.

Проблеми:

достатність інформації про оптимальні ціни/обсяги на вищому рівні;

недостатні стимули для забезпечення якості;

труднощі із визначенням оптимального бюджету.

Ключові показники: обсяг витрат, виконання плану витрат, ринкова вартість послуг, що надаються, % помилок (чи неналежного сервісу).

Финансы , ,

Финансовые критерии для принятия бизнес решений

December 11th, 2011

Финансовые критерии для принятия бизнес решений: как управлять бизнесом, увеличивая богатство собст­венника

Прежде всего, необходимо представить предприятие как механизм, де­лающий деньги, и сделать это так, чтобы каждый менеджер, включая производ­ственников и маркетологов, думал так. Для этого вся компания должна быть разделена на центры ответственности, где каждый менеджер четко понимает свою задачу. Более того, желательно, чтобы все менеджеры, включая отмечен­ных выше производственников и маркетологов, понимали и принимали язык финансового описания компании, как наиболее близкий к деньгам.

Обилие информации в отношении текущего состояния и результативно­сти компании столь обширно, что зачастую выделить из него главные элементы затруднительно. Стратегический управленческий учет должен сфокусировать внимание собственника и руководителя на той части информации, которая в наибольшей степени приближена к основным целям бизнеса. Руководитель должен устроить на своем «генеральском» уровне такой учет, который позво­лит ему понимать, что происходит в компании, не углубляясь в излишние мел­кие детали. Следующий шаг – это стратегическое бюджетирование. Ежегодно, а возможно и ежеквартально, следует планировать результаты компании и ее будущее состояние. И опять таки это надо делать без излишней детализации. В таком виде легче общаться с собственником. Конечно, здесь, равно как и в стратегическом учете нельзя доводить дело до абсурда, представляя текущее или будущее состояние компании в виде двух-трех чисел. Необходимо выстро­ить некую минимально достаточную систему учета и планирования для собст­венника, чтобы ему было все ясно, и чтобы он не особенно напрягался. В этом автор усматривает проявление особого рода лояльности команды менеджеров по отношению к собственнику бизнеса.

Вопросы развития компании с позиций цивилизованного управления биз­несом принято решать с помощью инвестиционного проектирования, в котором наиболее важной составляющей является бюджет капитала. Это финансовая технология, позволяющая определить, станет ли собственник богаче в резуль­тате какой-либо инвестиции, или наоборот обеднеет. Практическая мудрость развития бизнеса такова, что нельзя «бросаться» выполнять очередную «гени­альную» идею собственника или генерального директора, сколь ни привлека­тельно она на первый взгляд выглядит. Сначала надо посчитать. Что именно считать, рассказывает технология бюджета капитала. Каждый собственник должен знать и понимать основные критерии принятия решений в отношении развитии своего бизнеса, так как от этого в конечном итоге зависит его богатст­во.

И последнее, о чем стоит упомянуть во вводной части описания этого раздела: ни собственник, ни руководитель не должен терять бдительности в отношении текущего состояния компании. Это не означает, что нужно «залазить в каждую дырку» бизнеса. Как любой цивилизованный человек следит за своим здоровьем, периодически делая медицинские анализы, руководитель бизнеса должен следить за финансовым здоровьем своего предприятия. Это означает, что необходимо сформировать перечень таких показателей, которые легко сиг­нализируют о состоянии финансового здоровья компании. Эти показатели сле­дует неуклонно мониторить, адекватно реагируя на какие-либо негативные из­менения. В таком варианте, с учетом современных коммуникационных средств можно эффективно управлять бизнесом, находясь где угодно, даже в отдале­нии от предприятия, например, на фешенебельном курорте.

Предприятие как объект управления прибылью и деньгами

Уяснив цели бизнеса, необходимо создать методологию управления ком­панией. Сначала стоит разобраться, какова конечная цель технологии управ­ления. Здесь речь идет не о целях бизнеса, которые мы в достаточной мере уяснили, а о том, как управлять бизнесом, чтобы достичь этих целей. Как было установлено выше, управление компанией начинается с выработки стратегии, которую уместно трактовать как гипотезу о будущем состоянии компании.

Вся дальнейшая деятельность должна проверить жизнеспособность этой гипотезы. Как же достичь наиболее успешной реализации стратегии? Разуме­ется путем эффективного управления предприятием, направленного на реше­ние конкретных задач: обучение персонала, закупки сырья, производства, мар­кетинга, продаж и т.д. Но прежде чем решать эти задачи необходимо создать систему эффективного управления менеджментом, как таковую, которая с наи­большей эффективностью должна обеспечить достижения целей собственника и руководителя (см. рис. 1.1).

1.1. Взаимоотношение между функциями планирования и управле­ния

В самом общем виде система управления должна включать с необходимо­стью три блока: формулировку стратегии, систему управления менеджментом и систему управления выполнением конкретных задач менеджмента. Содержа­ние и функции первой и последней очевидны. В чем же назначение второй сис­темы. Эту систему обычно называют Management Control System, или MCS. Главная задача системы управления менеджментом – создать на предприятии условия, с помощью которых наилучшим образом будут реализовываться стра­тегические установки собственника. В русском переводе управление менедж­ментом выглядит несколько тавтологично, что-то типа «управление управлени­ем». На самом деле это означает создание некого подобия «прокрустова ло­жа», в которой необходимо уместить менеджмент. При этом по аналогии с древнегреческой легендой, какие-то части менеджмента стоит отрезать, а дру­гие растянуть.

Первой задачей системы управления менеджментом является разработка организационной структуры (взаимосвязанной системы центров ответственно­сти), которая в наибольшей степени соответствует стратегическим целям соб­ственника на текущем этапе развития бизнеса.

Вторая задача состоит в создании собственно системы управления ме­неджментом, которая предполагает построение сбалансированной системы взаимоотношения между отдельным структурными центрами ответственности на основе правильного построения бизнес-процессов. Последние органиче­ски учитывают характер взаимодействия центров ответственности.

Наконец не стоит забывать о бизнес культуре. Любой бизнес несет на се­бе личностный отпечаток ключевых фигур и систему исторически сложившихся ценностей и взаимоотношений. Все это можно условно назвать «бизнес культу­рой». Каждому понятно, что нельзя навязывать менеджерам силой те или иные установки, если они мыслят совсем по-другому и никогда ранее с этим не стал­кивались. Если собственник или руководитель считает, что это необходимо сделать (и в этом состоит стратегия бизнеса), то необходимо приступать к это­му следует постепенно, воздействуя на мировоззрение менеджеров, которые в целом и формируют бизнес культуру. Ясно, что такой процесс трудно формали­зовать, и чем сложнее эта задача, тем большее внимание собственник бизнес должен уделить этому вопросу.

Более подробно технология реализации стратегии представлена на рис. 1.2. Существенными элементами в этой структуре являются

  • бюджетирование деятельности (планирование и контроль) бизнеса,
    • система обратной связи, предполагающей поощрение и воспитание ме­неджеров по результатам деятельности центров ответственности.

Кроме того, в этой схеме подчеркнута важность и информационной под­держки принятия. В самом деле, все, о чем упоминалось выше, не будет рабо­тать, если у менеджмента не будет надежной учетной и аналитической систе­мы. Подчеркнем специально, что речь идет не о простой системе данных, а о некоторой упорядоченной информации, получению которой предшествуют спе­циальные расчеты.

Информационная поддержка

Поощрение

Воспитание (наказание)

Рис. 1.2. Управление менеджментом: планирование и контроль

Теперь обратимся к тому, какими средствами можно реализовать страте­гию. Прежде всего, всю компанию необходимо разбить на отдельные центры ответственности (ЦО). По определению центр ответственности (ЦО) – это подразделение предприятия, руководимое одним менеджером, который явля­ется ответственным за результаты его деятельности. Любое предприятие яв­ляется некоторой иерархической структурой, состоящей из отдельных центров ответственности. Каждый центр ответственности создан и существует для того, чтобы выполнять определенные задачи, достигая при этом определенных це­лей. Еще раз подчеркнем, в словосочетании «центр ответственности» ключе­вым является слово «ответственность», определяя совокупность обязательств менеджмента ЦО перед высшим руководством и собственником за те задачи, которые последние на них возложили. Одновременно с этим слово ответствен­ность обозначает степень свободы менеджмента ЦО в принятии решений. В самом деле, если менеджмент «отвечает» за достижение прибыли целевого значения прибыли, то он вправе принимать самостоятельное решение в отно­шении структуры портфеля продукции и ценовой политики и т.д. Если же ме­неджер руководит, к примеру, снабжением, то его ответственность не предпо­лагает высокой степени самостоятельности, так как он обязан заготовить сырье и прямые материалы согласно запланированной руководителем центра прибы­ли программе производства и продаж.

Каждый центр ответственности призван сыграть свою роль в достижение главной цели предприятия – делать деньги. Но не все центры делают это пря­мо. Упомянутая служба снабжения предприятия, являясь центром ответствен­ности, не в состоянии генерировать деньги, хотя важность ее для предприятия в целом не вызывает сомнения. Что общего для каждого центра ответственно­сти:

  • каждый центр ответственности выполняет определенную работу,
  • как структурная компонента системы ЦО имеет вход и выход,
  • входом в ЦО являются некоторые ресурсы,
    • выходом являются продукция или услуги, которые не обязательно пред­ставляют собой готовую продукции, поставляемую конечному пользова­телю,
    • каждый центр ответственности обладает активами (материальными и/или нематериальными).

Важно подчеркнуть, что «вход» и «выход» в центре ответственности не­посредственно связаны друг с другом, но иногда эта связь прямо не прослежи­вается. По этой причине не всегда может быть установлено оптимальное соответствие между входом и выходом. Для пояснения этого феномена рассмотрим центр затрат «отдел маркетинга». Входом здесь является сумма издержек, которую несет отдел маркетинга. Результатом деятельности (выхо­дом) является объем продаж предприятия за период. Этот объем продаж зави­сит от большого числа факторов, главным образом определяемых рыночной конъюнктурой. И поэтому только результатами деятельности отдела маркетин­га не определяется объем продаж.

Существенно подчеркнуть, что «вход» и «выход» в центре ответственно­сти желательно измерять в стоимостном выражении, но это удается сделать не для всех центров ответственности. Например, для такого центра ответственно­сти, как служба сбыта, входом является объем произведенной продукции, а вы­ ходом – сумма выручки за период. Здесь не удается прямо проследить соот­ветствие между входом и выходом.

Принято различать четыре вида центров ответственности

Классификация центров ответственности

Центры затрат принято подразделять на два типа:

  • центр прогнозируемых затрат,
    • дискреционный центр затрат, или, буквально, центр затрат действующий по собственному усмотрению.

В первом случае имеют в виду технологические линии и производственные участки, для которых строго прописан технологический процесс, и задача кото­рых состоит в том, чтобы выдержать все нормативы по издержкам. Ярким при­мером центра затрат второго типа является исследовательское подразделение предприятия, которое занимается поиском новых технологий или разрабатыва­ет новый продукт. Тот же отдел маркетинга является ярко выраженным пред­ставителем дискреционного центра затрат.

Важным фактором анализа центров ответственности является оценка их эффективности. Что означает эффективности в данном контексте? Прежде все­го, это – правильно выполнять поставленную задачу. В том случае, когда слож­но напрямую связать «вход» и «выход», эффективность центра ответственно­сти можно измерить его способностью получить

  • тот же результат, используя меньшие ресурсы или больший результат, используя те же ресурсы.
  • Ниже приведено более полное описание каждого центра ответственности.


    прогнозируемых затрат (технологические линии, участки, цеха) характерны следующие особенности:

  • «вход» обязательно измеряется в количественных стоимостных показа­телях (нормативы прямых материалов, прямого труда, накладных издер­жек),
  • «выход» обычно представляет собой в натуральных величинах, которые имеют физические измерители (тонны труб, декалитры вина и т.д.).

Существенной особенностью данного типа центров затрат является воз­можность нахождения оптимального (наиболее эффективного) норматива ис­пользуемых ресурсов (прямых материалов, прямого труда и производственных накладных издержек). В дальнейшем эти нормативы будут служить основой для соответствующих стандартных затрат. Ясно, что центры затрат этого типа формируют производственную себестоимость продукции. Ответственностью менеджеров данного центра является обеспечение приемлемого уровня из­держек и реализация разнообразных программ по снижению издержек. Обычно считается, что эффективная работа менеджмента состоит в выполнении требо­ваний по издержкам и результативных попытках их снижения. Дискреционные центры затрат включают обычно

  • административные подразделения,
  • вспомогательные и обслуживающие подразделения,
  • подразделения научно-исследовательских работ,
  • маркетинговые группы и отдела.

Эти подразделения формируют непроизводственные накладные из­держки для всей готовой продукции предприятия. В чем принципиальное отли­чие издержек, которые генерируются этими подразделениями, от издержек центров затрат первого типа. Управленческие решения, принимаемые в этих подразделениях основываются не на расчете себестоимости и ее минимиза­ции, а на более общих принципах стратегической направленности. Нередко эти решения являются следствием интуиции и ожиданий менеджеров. Ясно, что в этих условиях расхождение между плановыми и фактическими значениями из­держек этих подразделений не может служить критерием эффективности их деятельности. Таким образом, характерным свойством этих подразделений яв­ляется отсутствие прямого соответствия между «входом» и «выходом». Каждо­му, кто занимается практическим бизнесом, ясно, что далеко не всегда большая сумма вознаграждения менеджеру по маркетингу и большие затраты на рекла­му прямо приводят к увеличению объемов продаж.

Как же все-таки упорядочить формирование издержек данного типа, по крайней мере, принципиально. На практике часто используется принцип «про­цента от продаж», согласно которому затраты соответствующего дискреционно­го центра не должны превышать некоторой процентной доли выручки периода.

Существуют также более экзотические подходы, один из которых вводит по­нятие «права на ошибку». Согласно этому подходу каждый менеджер имеет не­который предельный уровень затрат, которые предприятие может понести по его инициативе без улучшения результативности (или даже с ее ухудшением). Этот принцип с одной стороны стимулирует творческую активность менеджера (он не боится в оговоренных пределах принимать смелые решения), а с другой стороны создает ограничения для этой смелости, чтобы процесс генерирования новых идей не привел к разрушению системы по причине очень высоких издер­жек.

Во всех случаях ключевым элементом упорядочивания затрат дискрецион­ного центра является бюджетирование: менеджер должен заранее спланиро­вать эти затраты и эффект от них с тем, чтобы «вписаться» в общий бюджет­ный процесс предприятия. В то же время, вопрос контроля выполнения бюдже­та в рамках дискреционного центра стоит не так остро, как в центре прогнози­руемых затрат.

Центром дохода может служить отдел продаж или марке­тинговое подразделение предприятия, которые призваны непосредственно про­изводить и обеспечивать продажи готовой продукции. Заметим, что упомянутое здесь маркетинговое подразделение имеют целью именно обеспечить продажу имеющейся продукции путем продвижения товара на рынке, а не занимается анализом рынка и конкурентов. В противном случае оно было бы признано дис­креционным центром затрат. На вход центра дохода поступают объёмы готовой продукции, а на выходе получается сумма выручки, полученной предприятием за определенный период времени. Важно подчеркнуть, что центр дохода несет свои собственные издержки, но эти издержки несоизмеримо малы по сравне­нию с затратами, которые были понесены при производстве продукции. Центр дохода по существу никак не определяет сумму затрат, понесенных при произ­водстве продукции, поэтому прямая связь «входа» с «выходом» здесь полно­стью отсутствует. Основным KPI центра дохода может служить соотношение фактических и запланированных объемов продаж. Важным показателем дея­тельности центра дохода также служит сумма затрат, понесенных центром, и менеджмент центра дохода несет ответственность за выполнение бюджета за­трат центра.

Центр прибыли по определению призван измерять свою финансовую ре­зультативность в терминах прибыли, т.е. как разницу между доходом и затра­тами. Вот общие особенности центра прибыли:

  • «вход» и «выход» центра прибыли измеряется в денежных категориях,
  • «входом» в центр прибыли являются издержки, а «выходом» прибыль,
    • эффективность центра прибыли измеряется величиной полученной при­были при заданном уровне издержек,
    • признается, что центр прибыли увеличил свою эффективность, если уда­ется получить ту же прибыль при меньшем уровне издержек или увели­чить прибыль при неизменном уровне издержек.

Классическим центром прибыли является компания в целом или изолиро­ванная бизнес-единица в холдинге или корпорации. При специально построен­ной системе управления центром прибыли может служить отдельно взятое под­разделение (дивизион), который поставлен руководством бизнеса в условия самостоятельной работы с точки зрения получения прибыли.

Понятно, что одна и та же бизнес-единица может быть рассмотрена и как центр прибыли и как центр инвестиций. В чем же принципиальное отличие этих двух центров ответственности. Руководитель центра прибыли может принимать самостоятельное решение в части выбора поставщика, ценовой и ассорти­ментной политики, способов продвижения товара и т.п. Его деятельность при­знается эффективной, если он достиг запланированных значений KPI, основан­ных на прибыли. Мы видим, что руководитель центра прибыли имеет гораздо больше степеней свободы по сравнению с другими центрами ответственности. Единственное решение, которое он не может принимать самостоятельно – это привлечение новых инвестиций, т.е. он не может самостоятельно открыть но­вое торговое представительство или построить новый производственный цех.

Руководитель центра инвестиций самостоятельно принимает инвестици­онные решения. При этом мера его ответственности возрастает. Если бы он от­вечал только за прибыль, то любая новая инвестиция в принципе должна уве­личить прибыль предприятия. Но вся интрига в том, насколько эта новая при­быль будет оправдывать новые инвестиции. Если увеличение прибыли приве­дет к тому, что рентабельность суммарных инвестиций по крайне мере не уменьшится, то работа центра инвестиций будет признаваться эффективной. Получается, что чем больше степень свободы, тем больше ответственность.

Пришла пора понять, зачем все это надо руководителю. По существу он должен построить модель руководимого им бизнеса таким образом, чтобы дос­тичь целей собственника, определив каждому центру ответственности свои ин­дивидуальные цели и оцифровав их с помощью соответствующих KPI. Соглас­но этим моделям бизнес начнет работать, и если в результате цели не будут достигнуты, имеет смысл пересмотреть принятую модель. В частности, ряд центров затрат можно перевести в центры прибыли, а центры прибыли в цен­тры инвестиции, повысив при этом самостоятельность менеджеров в принятии решений.

Дальнейшее содержание книги посвящено тому, как обеспечить менедж­мент компании принятии обоснованных решений на основе финансовой ин­формации. Под финансовой информацией мы будем понимать величину из­держек, прибыль и денежные потоки, которые измеряются с помощью различ­ных показателей в абсолютном или относительном выражении.

В заключение данного параграфа отметим одну современную тенденцию, высказанную Томом Питресом. Среди множества других революционных идей развития бизнеса в современных условиях он предложил отказаться от использования центров затрат в составе компании. Идея состоит в том, чтобы превратить все центры затрат в центры оказания профессиональных услуг PSF (Professional Service Firm). Эти PSF должны научиться зарабатывать деньги, как в составе компании, так и на стороне, оказывая услуги другим фирмам на усло­виях аутсорсинга. Революционность этой идеи еще далеко не означает невоз­можность ее практического использования. Достаточно сделать попытку при­нять этот принцип в системе управления менеджментом, понимая, что появля­ется риск того, что PSF может уйти в свободное, так как ей это будет более вы­годно. Готов ли руководитель компании к такой высокой степени свободы под­разделений.

Для того, чтобы уяснить практический смысл системы управления ме­неджментом (MCS) можно воспользоваться аналогией с хозяином собаки, кото­рый вывел ее на прогулку. Степень самостоятельности центра ответственности напоминает длину поводка собаки. Если она короткая, хозяину приходится по­стоянно напрягаться, чем более длинный поводок, тем более комфортно хозяи­ну. Но это только до тех пор, пока собака не наделала чего-то плохого. Тогда придется напрячься еще больше…

Центры ответственности в кризисные времена должны доказывать свою необходимость бизнесу в целом. Здесь уместно рассмотреть возможности аут­сорсинга. Аутсорсинг бывает двух видов. Компания может отказаться от какого-либо своего функционального подразделения, привлекая для этого другую ком­панию, способную профессионально выполнить соответствующую функцию. Не исключено, что в результате суммарные затраты компании уменьшаться. Воз­можен и другой аутсорсинг – активный. Некое функционально подразделение компании, научившись что-либо делать достаточно профессионально, предла­гает рынку свои услуги не по своему профилю. Ярким примером подобного ак­тивного аутсорсинга может служить стремление многих компаний, прошедших путь установки автоматизированной системы учета и управления, оказывать такую услугу смежным фирмам, предлагая не только свой опыт, но и готовые решения.

Система управления финансами бизнеса

После того, как мы разделили компанию на центры ответственности, не­обходимо научиться управлять ее финансами. Рекомендуемая система управ­ления финансами является минимально достаточной. Подчеркивая «мини­мальность», будем иметь в виду то, без чего невозможно эффективно управ­лять финансами предприятия. Ниже представлена схема такой системы.

Система финансового управления предприятием Чтобы понять смысл изображенной на рис. 1.10 стенки, стоит осознать, что компания постоянно занимается какой-то работой. В современной термино­логии это называется выполнением бизнес-процессов. И в этом самое главное содержание деятельности компании. Эти бизнес-процессы должны быть отла­жены, как швейцарские часы, т.е. быть надежными и красивыми. Красоты мы, пожалуй, не добавим, а вот в надежность постараемся обеспечить, охватив бизнес-процессы блоками финансовой системы.

Финансовый и управленческий учет составляют информационный фун­дамент Системы. Они снабжают данными все последующие функциональные блоки. В чем основные различия этих информационных блоков. Финансовый учет дает некоторое агрегированное описание состояние предприятия, которое направлено вне предприятия, в достаточной мере формализовано и служит ос­новой принятия управленческих решений в отношении того, как следует изме­нить деятельность фирмы в целом. Данные финансового учета являются осно­вой для принятия решений на уровне высшего руководства компанией. Финан­совый учет также предназначен для внешних стейкхолдеров (акционеров, кре­диторов, поставщиков) и обобщает итоги деятельности предприятия.

Управленческий учет – это учет «внутренней кухни» предприятия. Он предназначен для создания оперативной системы принятия решения руково­дством и обычно является конфиденциальным. Неформально, управленческий учет существует в любой организации – ценность его применения существенно­го зависит от того, насколько данные управленческого учета «поставляются» для принятия решений в реальном масштабе времени и ценности. Идеальной схемой управленческого учета на предприятии является создание внутренних стандартов управленческого учета и компьютеризация учета с помощью какой-либо информационной системы.

Рассматривая финансовый и управленческий учеты, следует иметь упо­мянуть, что на предприятии существуют еще два других учета: бухгалтерский и налоговый. Первый служит целям соблюдения учетного законодательства, при­нятого в государстве. Задача бухгалтера соблюдать все предписания нацио­нальных бухгалтерских стандартов. В то же время, информация, содержащаяся в бухгалтерском отчете мало полезна и непонятна руководителю. Другими сло­вами, бухгалтерский учет (в том виде, в котором он есть сейчас) служит свое­образным мостиком, связывающим предприятие и государственные органы, ко­торые играют друг с другом в некую игру. Получается так, что бухгалтерские от­четы не читает никто, кроме самих бухгалтеров. Налоговый учет служит одной цели – рассчитать сумму налога на прибыли и налога на добавленную стои­мость. Очевидно, что результаты налогового учета являются полезными для системы управления финансами, хотя бы уже по причине того, что рассчитан­ная сумма налога на прибыль определяет реальный отток денег. Подчеркнем, что существование налогового учета является следствием несовершенства бухгалтерского учета. И когда-то он прекратит свое существование.

Как же теперь трактовать управленческий и финансовый учет, как они связаны с налоговым и бухгалтерским учетами? Прежде всего, отметим, что без управленческого учета невозможно управлять бизнесом. И делать его в от­рыве от бухгалтерского учета вряд ли целесообразно. Дело в том, что вся пер­вичная информация стоимостного характера поступает в компанию через бух­галтерию. Поэтому и бухгалтерский, и управленческий учет используют одина­ковые данные. Беда в том, что бухгалтерский учет не умеет эти данные рассор­тировывать так, чтобы с их помощью можно было бы принимать полезные для управления бизнесом решения. Что же делать финансовому учету? Назначение финансового учета такое же, как и бухгалтерского, но ему предписано работать согласно Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Таким образом, на первый взгляд, сознавая необходимость финансового учета, необ­ходимо делать параллельно два учета – первый по отечественным стандартам, второй – по МСФО, т.е. иметь два штата бухгалтеров. Такой выбор может быть полезным только с той точки зрения, что западному аудитору (например, для выхода компании на IPO) легче будет произвести проверку правильности веде­ния учета. Более рациональным представляется подход, согласно которому компания устраивает свой управленческий учет, а потом данные управленче­ского учета преобразует в три отчета, выполненные согласно МСФО (см. рис.1.11). Мы познакомимся со стандартами МСФО в том объеме, который необходим руководителю в п. 2.2.

Управленческий учет

Финансовые отчеты согласно МСФО и управленческие показатели

Много­образные данные о состоянии предприятия

Неупорядоченные данные

Рис. 1.11. Взаимосвязь управленческого учета и финансовой отчетно­сти

На основе данных, поставляемых системой финансового учета, произ­водится финансовая диагностика предприятия, которая составляет следую­щий блок системы. Задача финансовой диагностики – вовремя информировать руководство предприятия о тех негативных изменениях, которые произошли на предприятии за последний период времени. Здесь мы имеем дело с такими хо­рошо употребляемыми понятиями, как ликвидность, оборачиваемость, рента­бельность, финансовая устойчивость и т.п. Эти понятия более подробно описа­ны в п. 2.6.

Система управленческого учета строится не сама по себе, а главным об­разом для решения задач оперативного анализа и управления на предприятии. Этот блок на рис. 2.1.10 получил название «CVP-анализ», от английского тер­мина <<Cost-Volume-Profit>>, т.е. совместный анализ издержек, объемов реализа­ции и прибыли. Данное название носит условный характер, так как полный спектр работ в составе этого блока не исчерпывается анализом, а предполага­ет широкий комплекс деятельности менеджеров предприятия по управлению издержками и целевому планированию прибыли. Этот блок вопросов более подробно рассматривается в п. 2.3.

Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, ко­торые на рис. 1.10 обозначены с помощью термина «Бюджетирование». Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое ох­ватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассмат­ривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде вре­мени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разби­вается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы упорядо­чить всю деятельности компании путем принятия бюджета и последующего его выполнения. Данная технология применительно к запросам руководителя и собственника представлена в п. 2.4.

Капитальное бюджетирование имеет дело с планированием инвести­ций предприятия в основные и оборотные средства, с тем, чтобы оценить отдачу от этих инвестиций в долгосрочной перспективе, т.е. в течение нескольких лет. Каждая задача капитального бюджетирования оформляется в виде отдельного инвестиционного проекта, для которого строится прогноз денежных потоков. Вывод в отношении целесообразности инвестиций делается на основе сопоставления объема инвестиций и прогнозных денежных потоков, с учетом стоимости капитала, который планируется привлечь для финансирования инве­стиций. Параграф 2.5 познакомит читателя с основными критериями выбора и обоснования путей развития бизнеса с помощью составления бюджета капитала.

Таким образом, содержание второй части книги полностью отражает все функциональные блоки системы управления финансами предприятия, пред­ставленной на рис. 1.10.

Как изменится отношение к системе управления финансами в условиях кризиса? Начнем с того, в каком состоянии пребывала система управления фи­нансами до кризиса. Если этой системы не было, то возводить ее сейчас не представляется целесообразным. Надо заниматься другими более насущными задачами. И здесь проявится недостаток системы. Во-первых, важность финан­сового учета снизится по сравнению с управленческим учетом. А вот управлен­ческий учет начнет играть решающую роль, так как он создает информацион­ную основу для принятия решений в части управления издержками и оборот­ными средствами. Отсутствие управленческого учета в кризисных условиях может погубить бизнес – это будет похоже на управление автомобилем в тяже­лых дорожных условиях с закрытыми глазами. Если компания имеет хорошо поставленный управленческий учет, то существуют все предпосылки к оптими­зации затрат и использования ресурсов в условиях сжимающихся рынков. Этот тезис будет продемонстрирован в п. 2.3.

Такой же вывод можно сделать в отношении бюджетирования. Актуаль­ность планирования текущей деятельности предприятия во время кризиса уве­личивается на порядок, так как с помощью составления краткосрочных бюдже­тов удается смоделировать риски бизнеса и заранее предусмотреть их послед­ствия. Альтернативой является деятельность по типу <как-нибудь будем кру­титься, авось пронесет» в условиях кризиса не проходит – «не пронесет»! В системе бюджетирования начинает играть преобладающую роль месячное или недельное денежное планирование, а не годовое.

В отношении капитального бюджетирования ситуация становится двойст­венной. Те компании и собственники, которые испытывают недостаток денег, вынуждены отказаться от реализации не только запланированных, но и нача­тых проектов. Во время кризиса возможна и обратная ситуация: при наличии ресурсов можно недорого приобрести активы и усилить свои конкурентные по­зиции. В этих условиях необходимо произвести детальный анализ полезности такого шага для бизнеса в целом. Поспешная покупка недорогих активов может оказаться неоправданной с позиций конечной цели собственника – деньги на­долго будут заморожены, что лишит собственника маневренности в условиях недостатка денежных ресурсов.

Что еще будет обязательно востребовано в условиях кризиса, так это текущая диагностика и мониторинг состояния компании. Диагностика должна строиться по типу системы быстрого информирования руководителя обо всех изменениях текущего состояния для того, чтобы он смог оперативно реагиро­вать на негативные изменения.

Наконец существует еще один положительный фактор наличия эффектив­ной системы управления финансами. Хорошо известно, что в начальные пе­риоды кризиса банки прекращают активные кредитные операции с корпоратив­ными клиентами. Им приходится довольствоваться получением торгово-комиссионного дохода, которого едва хватает для покрытия всех накладных расходов. Другими словами, банковский бизнес перестает быть собственно бизнесом, так как он отказывает от получения прибыли. Это не может продол­жаться долго – когда проблема с ликвидностью будет как-то решена, банки начнут свою деятельность по кредитованию. В процессе кризиса, как известно, происходит переоценка ценностей. Это случится и с банками. Они перестанут выдавать кредиты «тупо под залог». В первую очередь банк будут интересовать состоятельность бизнеса и прозрачность его поведения на финансовом рынке. Возрастет роль кредитной экспертизы. Банковские кредитные эксперты будут требовать не только обоснование состоятельности залога, но и состоятельно­сти самого бизнеса в части продуктового портфеля, системы управления затратами, бюджетирования. Возрастет роль того, что в современном мире называют Business Intelligence. Собственник и руководитель должен серьезно об этом задуматься – в современном мире альтернативы нет.

Менеджмент, Финансы , ,

Директ-костинг или полная производственная cебестоимость

December 4th, 2011

Директ-костинг или полная производственная cебестоимость ?

Поставив перед собой задачу, организовать управление прибылью, руководитель финансово-экономической службы должен проанализировать и сделать выбор среди нескольких групп альтернативных методик:

  • можно ли уже вводить систему стандартных затрат или пока еще изучать характер поведения прямых затрат, используя текущую информацию о себестоимости;
  • локализировать накладные затраты с помощью базовых показателей или использовать процессное разделение издержек согласно АВС-технологии;
  • организовывать позаказное калькулирование или выполнять расчеты в рамках процессного подхода.

Все эти вопросы были рассмотрены авторами в четырех предшествующих статьях журнала.

Еще одним существенным дополнением к этому перечню альтернативных вариантов организации работы финансового директора является перераспределения общепроизводственных расходов между запасами готовой продукции и продукции, реализованной в отчетном периоде. Сразу заметим, что в зависимости от принимаемого по этому поводу решения может значительно измениться управленческая оценка прибыльности бизнеса в рассматриваемом периоде.

В настоящее время используются два основных подхода, касающихся принципа распределения постоянных накладных затрат между проданными товарами и остатками на складе:

  • метод полных (поглощенных) затрат (Absorption Costing),
  • метод прямых затрат (Direct Costing).

Далее в тексте для их обозначения будут также использоваться сокращения AC и DC, соответственно.

 Метод полных затрат

 Метод полных (поглощенных) затрат состоит в калькулировании себестоимости продукции с распределением всех производственных затрат между реализованной продукцией и остатками продукции на складе. Это наиболее широко распространенный подход к калькулированию, применяемый и в бухгалтерском учете. Предполагается, что в расчете себестоимости участвуют прямые материальные затраты, прямой труд, общепроизводственные затраты, а к затратам периода, которые участвуют в расчете финансового результата, относятся общехозяйственные расходы. Последние должны быть полностью включаются в себестоимость реализованной продукции общей суммой без подразделения на виды продукции (Рис.1). Простой пример иллюстрирует определение себестоимости произведенной и реализованной продукции, стоимости запасов товаров и динамику этих показателей за полугодие при выпуске одного вида продукции (Таблица 1.) Запасы готовой продукции на складе на конец периода рассчитывались по формуле: Запасы готовой продукции на складе на конец периода = (Объем производства -Объем реализации)*(полная себестоимость единицы).

 

Необходимо еще раз обратить внимание, что в этом контексте полная себестоимость не включает общехозяйственные затраты.

Прямые материалы

Прямая зарплата

Общепроиз­водственные (накладные) затраты

Затраты на сбыт и административ­ные затраты

Рис. 1. Формирование затрат в методе полной себестоимости

    

    

    

Цена за единицу

тыс. грн.

11

 
Пер. изд. на един.

тыс. грн.

8

Пост. изд. за мес.

тыс. грн.

240

Норм. уровень произ. штук

150

   
  Январь

Февраль

Март Апрель Май Июнь Всего
Объем продаж

140

130

160

150

160

160

900
Объем производства

150

150

150

150

170

130

900
 
Absorption Costing Январь

Февраль

Март Апрель Май Июнь Всего
Запасы на начало

0

96

288

192

192

286

 
Производств издержки

1 440

1 440

1 440

1 440

1 600

1 280

 
Запасы на конец

96

288

192

192

286

0

 
Себестоимость

1 344

1 248

1 536

1 440

1 506

1 566

 
Выручка

1 540

1 430

1 760

1 650

1 760

1 760

 
Валовая прибыль

196

182

224

210

254

194

 
Общехоз. издержки

100

100

100

100

100

100

 
Чистая прибыль

96

82

124

110

154

94

660

Таблица 1. Расчет чистой операционной прибыли по методу АС


Метод прямых затрат

 Direct Costing – это метод калькуляции себестоимости продукции, при котором все затраты разделяются на постоянные и переменные, и только переменные затраты относятся на себестоимость продукции. Постоянная часть общепроизводственных затрат относится к затратам периода вместе с затратами на сбыт и администрирование. Рис.2 иллюстрирует различные направления учета общепроизводственных затрат в зависимости от характера их поведения. Запасы готовой продукции на складе на конец периода в этом случае рассчитывались по формуле:

Запасы готовой продукции на складе на конец периода =

(Объем производства – Объем реализации)*(Переменные затраты на единицу).

Другими словами только по переменном  оцениваются также запасы — остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

Таблица 2 иллюстрирует расчеты, аналогичные приведенным в Таблице 1, но для
DC.

 

Таблица 2. Расчет чистой операционной прибыли по методу DC

 

Цена за единицу

тыс. грн.

11

Пер. изд. на един.

тыс. грн.

8

Пост. изд. за мес.

тыс. грн.

240

Норм. уровень произ.

штук

150

 

  Январь

Февраль

Март Апрель Май Июнь Всего
Объем продаж

140

130

160

150

160 160 900
Объем производства

150

150

150

150

170 130 900

 

Direct Costing Январь

Февраль

Март Апрель Май Июнь Всего
Запасы на начало

0

80

240

160

160

240

 
Переменные издержки

1 200

1 200

1 200

1 200

1 360

1 040

 
Запасы на конец

80

240

160

160

240

0

 
Себестоимость

1 120

1 040

1 280

1 200

1 280

1 280

 
Постоян. произв. изд

240

240

240

240

240

240

 
Суммарные произв. изд.

1 360

1 280

1 520

1 440

1 520

1 520

 
Выручка

1 540

1 430

1 760

1 650

1 760

1 760

 
Валовая прибыль

180

150

240

210

240

240

 
Общехоз. издержки

100

100

100

100

100

100

 
Чистая прибыль

80

50

140

110

140

140

660

 Несмотря на широкое использование, название Direct Costing (дословно – метод прямых затрат), вообще говоря, является ошибочным. Более правильным было бы название “Variable costing” – метод переменных затрат, или “Marginal costing” -маржинальный метод калькулирования. Однако термин Direct Costing уже настолько прижился в литературе и в ежедневной практике, что корректировка терминологии навряд ли когда-нибудь произойдет.

Термин “Direct-costing” имел точное соответствие названия и функционального наполнения в 50-х годах прошлого столетия, в самом начале применения этого метода. Изначально предполагалось, что в себестоимость произведенной продукции могут быть включены только прямые затрата, а все прочие должны быть отнесены к затратам периода. Позднее DC трансформировался в менее «жесткую» систему и в рамках этого метода было принято считать обоснованным отнесение на себестоимость и переменной части непрямых затрат. А термин остался прежним, создавая необходимость дополнительных разъяснений.

DC является более сбалансированным методом. Его суть состоит в том, что только переменные затраты участвуют в расчете плановой и фактической себестоимости продукции. Оставшуюся часть затрат (постоянные затраты, к которым в DC отнесены постоянная часть общепроизводственных расходов, административные и сбытовые расходы) в калькуляцию не включают и периодически списывают на финансовые результаты, т. е. учитывают при расчете прибылей и убытков за рассматриваемый период.

 

 AC и DC на чашах весов

 В литературе по управленческому учету сложилась традиция противопоставлять методы AC и DC, и строить анализ сильных и слабых сторон этих подходов исходя именно из противопоставления. Между тем, по мнению авторов, было бы более правильным рассматривать дополняющие стороны AC и DC, которые позволяют более полно понять характер поведения себестоимости продукции.

Основное отличие этих методов – порядок распределения постоянных накладных расходов между периодами, для которых рассчитывается себестоимость. Соответственно, основной вопрос всех споров – какой период выбрать для отнесения постоянных производственных накладных расходов к затратам на реализацию:

  • период осуществления (т.е.  период физического  появления этих затрат) или
  • период, в котором реализуется продукция.

Сторонники AC считают, что общепроизводственные затраты являются важной частью затрат, участвовавших в формировании продукции. Без этих затрат производство не сможет функционировать, поэтому общепроизводственные затраты целиком должны учитываться в себестоимости произведенной продукции, в том числе и их постоянная часть. Реализована эта продукция в текущем периоде, или она будет находиться на предприятии в виде запасов для последующей реализации, значения не имеет. Таким образом, и переменные, и постоянные издержки должны приниматься во внимание при определении стоимости запасов готовой продукции.

Сторонники же DC настаивают на том, что постоянные производственные расходы -это затраты, связанные с поддержанием способности производить определенную продукцию (то есть содействовать производству), и не увязываются очевидным образом с выпуском конкретной единицы продукции. Постоянные расходы присутствуют практически независимо от того, загружены мощности предприятия или нет, какой ассортимент продукция на них выпускается. Они в большей степени содействуют производству, чем участвуют в нем, и именно поэтому эти расходы не зависят от объема производства и имеют в большей степени связь с временным периодом. Значит, их необходимо учитывать как периодические и сразу списывать на реализованную продукцию без внесения в себестоимость продукции. Сторонники этого направления не утверждают, что постоянные расходы не важны. Они лишь подчеркивают, что различия в поведении постоянных и переменных издержек являются основными при принятии многих управленческих решений.

Давайте сопоставим результаты оценки операционной прибыли в том случае, когда объем продаж не изменяется, а объем производства растет.

Пусть предприятие производит продукт характеристики себестоимости которого представлены в таблице 3.

 Табл. 3. Характеристики издержек для примера сравнения

Ставка переменных накладных издержек $ 9,00
Постоянные накладные издержки $ 12 000
Количество проданных изделий 2 000
Цена единицы продукции $ 65,00
Ставка прямых материалов на единицу продукции $ 40
Ставка прямого труда на единицу продукции $ 5

 

Суммарные накладные издержки:

Затраты на единицу Кол-во единиц Суммарные издержки

Переменные накладные

9

2 000

$    18 000

Постоянные накладные

   

12 000

Всего

    $    30 000

Табл. 4 Расчет накладных затрат


В соответствии составят.
с методом полной себестоимости суммарные накладные затраты

 

Рассчитаем теперь ставку переменных накладных затрат на единицу продукции при различных объемах производства (объем продаж сейчас никак не принимается во внимание).

Табл. 5. Расчет накладных затрат на единицу продукции при различных объемах производства 

Постоянные накладные

$     12 000

$ 12 000

$   12 000

Уровень производства

2 000

2 500

3 000

Постоянные накладные на единицу

6,00

4,80

4,00

Переменные накладные

9,00

9,00

9,00

Суммарные накладные на единицу

15,00

13,80

13,00

 Рассчитаем теперь валовую прибыль (которая не учитывает общехозяйственных издержек) для обоих методов. В таблицах 6 и 7 соответственно представлены расчеты операционной прибыли для различных объемов производства.

Табл. 6. Расчет операционной прибыли по методу АС

 

Уровень производства (единиц)

 

2 000

2 500

 

3 000

Выручка @ $65 за единицу х 2,000 изд.

$

130 000

$130 000

$

130 000

Себестоимость проданных товаров

Прямые материалы

 

80 000

80 000

 

80 000

Прямой труд

 

10 000

10 000

 

10 000

Накладные издержки

$15 на единицу х 2,000 изделий

 

30 000

     

$13.8 на единицу х 2,000 изделий

   

27 600

   

$13 на единицу х 2,000 изделий

       

26 000

Валовая прибыль

$

10 000

$ 12 400

$

14 000

Табл. 7. Расчет операционной прибыли п

Уровень производства

 

2 000

2 500

 

3 000

Выручка @ $65 за единицу х 2,000 изд.

$

130 000

$130 000

$

130 000

Себестоимость проданных товаров

Прямые материалы

 

80 000

80 000

 

80 000

Прямой труд

 

10 000

10 000

 

10 000

Переменные накладные издержки

$9 на единицу х 2,000 изделий

 

18 000

18 000

 

18 000

Постоянные накладные издержки

 

12 000

12 000

 

12 000

Валовая прибыль

$

10 000

$ 10 000

$

10 000

 Сравнение результатов расчета прибыли демонстрирует очевидный «порок» полной себестоимости — она стимулирует перепроизводство. Увеличение объема производства при неизменном объеме продаж приводит к увеличению операционной прибыли как следствие только принятой учетной политики.

 Управленческие оценки

 Желание менеджеров увидеть компенсированными в текущем периоде как можно больший объем разноплановых затрат совершенно понятно. И это желание тем более оправдано, чем больше степень непредсказуемости рыночной ситуации в ближайшей перспективе. Если рыночные цены на продукцию предприятия нестабильны или существует риск внезапных изменений, то совершенно логично попытаться компенсировать значительную часть затрат, связанных с переработкой материальных ресурсов, из выручки того периода, в который эта продукция производилась, а не откладывать эти затраты в запасах готовой продукции до момента ее реализации. Если рыночная ситуация более-менее стабильна, стабильны цены, выдерживаются нормативы по формированию запасов и вовлечению их в реализацию, то острота этой проблемы гораздо меньше ощущается менеджерами.

На диаграмме Рис 3. представлено сравнение поведения прибыли, рассчитанных для методов AC и DC по таблицам 1 и 2, а также объемов производства и продаж. Заметно, что для AC характер поведения кривой прибыли ближе к изменениям в производстве, а прибыль в DC точнее передает поведение кривой продаж.

 Практическое значение систем AC и DC

 Система AC за очень редкими исключениями обычно уже присутствует на предприятиях в управленческом учете, поскольку она используется в бухгалтерском учете. Основной плюс системы AC в том, что она дает менеджеру возможность регулировать величину отчетной прибыли, меняя график производства или величину базового объема производства, взятого для расчета коэффициента распределения постоянных общепроизводственных расходов. За счет этого можно в определенной степени управлять финансовым результатом текущего периода.

Необходимость системы DC в управленческом учете определяется следующими соображениями.

Прежде всего ее применение позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами и прибылью, а следовательно, прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности.

Расчет переменной себестоимости помогает оперативно решать ряд управленческих задач, причем расчеты полной себестоимости не дают подобных результатов. Это, прежде всего, расчет точки безубыточности и запаса безопасности. Такая дополнительная возможность появляется благодаря разделению затрат по характеру поведения.

Система DC позволяет проводить эффективную политику ценообразования. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправданно даже в том случае, когда оплата за них не покрывает полностью затрат по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до определенного предела, определяемого необходимостью полностью компенсировать переменные затраты на производство продукции и внести хоть какой-то вклад в компенсацию постоянных затрат. Ниже этой границы выполнение заказов нецелесообразно. Определить значение границы позволяет система DC. Управленческие решения подобного рода идут в разрез с традиционными представлениями о том, что в основе цены непременно должна лежать идея компенсации полной себестоимости продукции.

Наконец, данная система позволяет существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль за счет резкого сократившегося числа анализируемых затрат. В результате себестоимость становится оперативно более обозримой, а отдельные значимые статьи затрат — лучше контролируемыми.

Очень важно, что за счет сокращения объемов расчета данные в системе DC могут быть получены и использованы менеджерами более оперативно.

 Рекомендации по применению

 Для целей управленческого учета использование метода полных затрат ограничено тем, что косвенные затраты распределяются по видам продукции пропорционально базовому параметру, который зафиксирован при формировании учетной политики. А поскольку абсолютно корректное распределение невозможно, то всегда существует искажение реальной себестоимости отдельных видов продукции. В результате и определение цен на эти виды продукции получается не всегда обоснованным.

Но данный метод учета хорошо использовать, когда, например:

– на предприятии производится только один продукт или несколько продуктов, но в небольшом объеме относительно основного, либо существует сложившийся более-менее стабильный ассортимент;

–      сумма   общепроизводственных  затрат  существенно  меняется   от периода к

периоду;

–      когда основу работы компании составляют долгосрочные контракты на выполнение определенного объема работ.

 Метод Direct Costing в любом случае необходим в управленческом учете, поскольку этот метод:

–   основывается на учете конкретных производственных затрат,

–   предполагает разбиение затрат на постоянные и переменные и, следовательно, дает возможность проводить анализ безубыточности,

–     дает возможность более гибкого ценообразования, вследствие чего конкурентоспособность продукции увеличивается и уменьшается вероятность затоваривания продукции на складе,

–   дает возможность определить прибыль, которую приносит продажа каждой дополнительной единицы продукции, и, соответственно, возможность планировать цены и скидки на определенный объем продаж.

Финансы , , ,