Archive

Posts Tagged ‘себестоимость’

Технології розрахунку собівартості й управління витратами

January 26th, 2013
Comments Off on Технології розрахунку собівартості й управління витратами

Методи оцінки собівартості

1. Принципи формування собівартості. Переваги й вади різних підходів.

2. Принципи управління витратами.

Методи оцінки собівартості

– Standart costing;

–  Absorption costing;

–  Direct costing;

–  ABC-costing .

Standart costing виник в 20-х роках XX століття. Основна ідея – розуміючи виробничий процес, ми можемо встановити собівартість заздалегідь

Загальний алгоритм Standart Costing

1. Класифікація витрат по статтям.

2. Розробка нормативів витрат.

3. Розрахунок нормативних витрат праці.

4. Розрахунок нормативного використання матеріалів.

5. Розрахунок нормативного часу роботи обладнання.

6. Визначення системи розподілу накладних витрат.

7. Стандарти витрат доводяться до всіх підрозділів та є основою роботи; планування обсягів закупівель та виробництва базується на дотриманні нормативів.

8. Облік зосереджується на відхиленнях від встановлених стандартів.

9. Менеджмент концентрується на недопущенні негативних відхилень.

10. В разі позитивних технологічних зрушень стандарти переглядаються.

Сучасне продовження ідеї формувати собівартість до початку виробничого процесу, а не після – Target Costing

Собівартість = Ціна – Прибуток

Target costing – певна філософія управління: який наш продукт, скільки виробляємо, та яка кінцева ціна – яким має бути наш прибуток – яка наша собівартість та як її досягнути за рахунок технологічних й дизайнерських рішень.

Kaizen Costing – це продовження Target costing, але в процесі виробництва.

Тобто на етапі проектування доведемо витрати до рівня відхилення від проектного оптимуму на 5-10%, а в процесі роботи над продуктом всі орієнтовані на подолання й цього бар’єра.

Absorption Costing

Переваги:

Кожен вид продукції як окремий бізнес;

Неможлива ситуація, коли всі прибуткові за параметром маржі, але не покривать загальновиробничих витрат;

Більш чітка націленість на зростання й ефект від масштабу для зниження собівартості.

Недоліки:

Некоректні управлінські рішення;

Якщо для різних груп споживачів ціна різна, то важко сприйняти як ефективну ціну нижче собівартості.

Всі виробничі витрати розподіляються на собівартість продукції.

Основне питання: база розподілу

Будь-який розподіл витрат – це наближення до реальності, тобто в будь-якому разі певні відхилення від істини будуть присутні.

Відповідно треба відповісти на питання:

–           Які рішення ми приймаємо на базі інформації про собівартість?

–           Яким чином можливі відхилення у розрахунках можуть вплинути на управлінські рішення?

Direct Costing – тільки змінні витрати можна розподіляти!

Переваги:

Зазвичай коректна інформація щодо мінімально можливої ціни

Більш економічно збалансований зв’язок, коли одиниці продукції ставляться у відповідність витрати, які вона утворює

Розуміння точки беззбитковості

Недоліки:

Якщо величина постійних витрат дуже велика, то наближення ціни продажу до собівартості, визначеної за методом DC може бути дуже не бажаним

Постійні й змінні витрати досить часто є гарною математичною, а не економічною моделлю.

Структура фінансової звітності з точки зору CVP-аналізу

база

база+20%

Обсяг реалізації

100

120

– Собівартість

60

72

Валовий прибуток

40

48

– Змінні витрати

25

30

Маржинальний прибуток

15

18

– Постійні витрати

10

10

Чистий прибуток

5

8

 

Операційний леверидж (OL) = % зміни прибутку / % зміни обсягів реалізації = 60% / 20% = 3

Activity Based Costing

Бізнес-процес – це стійка цілеспрямована сукупність взаємопов’язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи (інформацію, ресурси) у  виходи (інформацію, ресурси), що містять додаткову цінність для споживача.

Ключова термінологія бізнес-процесу

Власник бізнес-процесу – особа, яка має у розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне й апаратне забезпечення, інформацію про бізнес-процес, управляє ходом бізнес-процесу й несе відповідальність за результати й ефективність бізнес-процесу

Вхід бізнес-процесу – всі ресурси, необхідні для його виконання

Вихід бізнес-процесу – результат (продукт, послуга) виконання бізнес-процесу.

Модель – графічний, табличний, текстовий, символьний опис бізнес-процесу або їх взаємодоповнююча сукупність

Постачальник – суб’єкт, який надає ресурси.

Споживач (клієнт) – суб’єкт, який отримує результат бізнес-процесу. Споживач може бути внутрішній або зовнішній

Операція (робота) – частина бізнес-процесу.

Регламент бізнес-процесу – документ, який описує посілідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців й порядок прийняття рішень щодо покращень.

Activity Based Costing

Коли потрібен ABC-costing?

Коли AC та DC не працюють внаслідок описаних проблем, а саме:

–           Постійні витрати генеруються не додатковими обсягами виробництва, тож розподіляти їх на продукти недоцільно;

–           Постійні витрати суттєві, тож, якщо їх не врахувати, то можна постійно отримувати велику маржу, яку повністю “з’їдатимуть” постійні витрати.

ABC – costing вимагатиме, скоріш за все, значно більш кропіткого обліку витрат, адже тепер їх треба буде фіксувати не лише в розрізі функціональних підрозділів, а й бізнес-процесів. При цьому деякі витрати таки доведеться ділити між бізнес-процесами (наприклад, зарплата співробітника, що обслуговує декілька бізнес-процесів, користуючись певними драйверами (фактори, що викликають появу витрат) в якості бази розподілу.

Макет розрахунку прибутковості продуктів за технологією ABC-costing

Продукт A

Продукт B

Продукт C

Обсяг реалізації
мінус
Прямі витрати
мінус
Змінні непрямі витрати
мінус
Загальновиробничі витрати, а саме:
Дослідження ринку
Зберігання товару
Доставка товару
Забезпечення процесу продажу

Класифікація витрат має відповідати сутності вашого бізнесу.

Класичний універсальний розподіл за планом рахунків не передбачаєкласифікації:

–           За характером поведінки відносно обсягів продажів (постійні, умовно-постійні, умовно-змінні, змінні)

–           За ступінню впливу на фінансовий результат

–           За ступінню керованості (можемо впливати, вплив обмежений) і  т.інш.

Виділіть найбільші статті витрат, що піддаються впливу з точки зору управління.

Пряме управління витратами:

фонд оплати праці;

бонуси клієнтам;

витрати на доставку;

витрати на зберігання (складські).

Управління робочим капіталом:

% за кредитами і гарантіями;

Нарахування резервів  під знецінення товарних запасів;

Нарахування резервів сумнівної дебіторської заборгованості.

Найсуттєвіші статті мають підлягати особливому способу управління.

Принципи управління ФОТ в рамках бюджетування

  1. Справедливості не існує.
  2. Чим важливіший напрям, тим більше можливостей для високого рівня оплати.
  3. «Надприбуток» центру інвестицій = «надоплата» праці.
  4. Ключові показники для бюджету:

∆ФОТ,% / ∆Profit,% < 1 (довгосроково)

∆ФОТ,% / ∆Sales,% < 1 (короткостроково)

∆ФОТ,% / ∆Gross Profit,% < 1

ФОТ Центрів затрат / Gross Profit

5. Елементи KaizenCosting для деяких центрів інвестицій.

ФОТ = Обсяг реалізації мінус Витрати (крім ФОТ) мінус Плановий прибуток

Приклад з практики. Витрати на доставку.

  1. Порівняння з аутсорсінгом (за рахунок трансфертного ціноутворення).
  2. Цільові фінансові показники.

Витрати / Сума перевезень (індикатив)

Витрати на 1 км;

Витрати на 1 куб.м*км

Середня вартість палива (порівняно з ринком)

Сума послуг за межами компанії

3. Цільові нефінансові показники

КПД (Фактичний обсяг перевезень / Гранично можливий обсяг перевезень)

% виконання нормативів строків

Оцінка якості внутрішнім й зовнішнім клієнтом

Не треба виносити показники якості за межі бюджетного процесу, нехай вони будуть його частиною.

Визначіть, за допомогою яких конкретних механізмів здійснюватиметься управління витратами, наприклад:

–           Бюджетування

–           Тендерні процедури

–           Нормативи й ліміти; індикативи

–           Стимулювання персоналу

Вимоги до кінцевої фінансової ефективності  (окупність витрат).

Загальна система управління витратами й стимулювання центрів фінансової відповідальності

Центр фінансової відпові-дальності

Характер роботи з витратами

Індикатори

Стимулювання

Центр витрат

Обмеження бюджетом

Темпи зростання доходів понад темпи зростання витрат

Оцінка ефективності, оцінка внутрішнім клієнтом

Центри доходів

Орієнтація на плани продажів, витрати обмежені бюджетом

Сума витрат, що дозволяє отримувати конкурентні ціни (витрати / обсяг продажів)

Виконання плану продажів

Центри прибутку

Окремі статті встановлюються адміністративно; інші – обмежуються встановленими цілями

Цільовий рівень прибутку

Виконання плану прибутку

Центри інвестицій

Окремі статті встановлюються адміністративно; щодо інших певна автономія за умови виконання цільових показників понад нормативний ROI

Показник ROI

I (Інвестиції)

*

(ROIфакт – ROIнормативний)

В тій частині, де ефективність витрат важко оцінити, проте існує можливість порівняння з ринком, шукайте можливість зробити центри витрат центрами прибутку або центрами інвестицій.

 

Финансы , ,

Директ-костинг или полная производственная cебестоимость

December 4th, 2011

Директ-костинг или полная производственная cебестоимость ?

Поставив перед собой задачу, организовать управление прибылью, руководитель финансово-экономической службы должен проанализировать и сделать выбор среди нескольких групп альтернативных методик:

  • можно ли уже вводить систему стандартных затрат или пока еще изучать характер поведения прямых затрат, используя текущую информацию о себестоимости;
  • локализировать накладные затраты с помощью базовых показателей или использовать процессное разделение издержек согласно АВС-технологии;
  • организовывать позаказное калькулирование или выполнять расчеты в рамках процессного подхода.

Все эти вопросы были рассмотрены авторами в четырех предшествующих статьях журнала.

Еще одним существенным дополнением к этому перечню альтернативных вариантов организации работы финансового директора является перераспределения общепроизводственных расходов между запасами готовой продукции и продукции, реализованной в отчетном периоде. Сразу заметим, что в зависимости от принимаемого по этому поводу решения может значительно измениться управленческая оценка прибыльности бизнеса в рассматриваемом периоде.

В настоящее время используются два основных подхода, касающихся принципа распределения постоянных накладных затрат между проданными товарами и остатками на складе:

  • метод полных (поглощенных) затрат (Absorption Costing),
  • метод прямых затрат (Direct Costing).

Далее в тексте для их обозначения будут также использоваться сокращения AC и DC, соответственно.

 Метод полных затрат

 Метод полных (поглощенных) затрат состоит в калькулировании себестоимости продукции с распределением всех производственных затрат между реализованной продукцией и остатками продукции на складе. Это наиболее широко распространенный подход к калькулированию, применяемый и в бухгалтерском учете. Предполагается, что в расчете себестоимости участвуют прямые материальные затраты, прямой труд, общепроизводственные затраты, а к затратам периода, которые участвуют в расчете финансового результата, относятся общехозяйственные расходы. Последние должны быть полностью включаются в себестоимость реализованной продукции общей суммой без подразделения на виды продукции (Рис.1). Простой пример иллюстрирует определение себестоимости произведенной и реализованной продукции, стоимости запасов товаров и динамику этих показателей за полугодие при выпуске одного вида продукции (Таблица 1.) Запасы готовой продукции на складе на конец периода рассчитывались по формуле: Запасы готовой продукции на складе на конец периода = (Объем производства -Объем реализации)*(полная себестоимость единицы).

 

Необходимо еще раз обратить внимание, что в этом контексте полная себестоимость не включает общехозяйственные затраты.

Прямые материалы

Прямая зарплата

Общепроиз­водственные (накладные) затраты

Затраты на сбыт и административ­ные затраты

Рис. 1. Формирование затрат в методе полной себестоимости

    

    

    

Цена за единицу

тыс. грн.

11

 
Пер. изд. на един.

тыс. грн.

8

Пост. изд. за мес.

тыс. грн.

240

Норм. уровень произ. штук

150

   
  Январь

Февраль

Март Апрель Май Июнь Всего
Объем продаж

140

130

160

150

160

160

900
Объем производства

150

150

150

150

170

130

900
 
Absorption Costing Январь

Февраль

Март Апрель Май Июнь Всего
Запасы на начало

0

96

288

192

192

286

 
Производств издержки

1 440

1 440

1 440

1 440

1 600

1 280

 
Запасы на конец

96

288

192

192

286

0

 
Себестоимость

1 344

1 248

1 536

1 440

1 506

1 566

 
Выручка

1 540

1 430

1 760

1 650

1 760

1 760

 
Валовая прибыль

196

182

224

210

254

194

 
Общехоз. издержки

100

100

100

100

100

100

 
Чистая прибыль

96

82

124

110

154

94

660

Таблица 1. Расчет чистой операционной прибыли по методу АС


Метод прямых затрат

 Direct Costing – это метод калькуляции себестоимости продукции, при котором все затраты разделяются на постоянные и переменные, и только переменные затраты относятся на себестоимость продукции. Постоянная часть общепроизводственных затрат относится к затратам периода вместе с затратами на сбыт и администрирование. Рис.2 иллюстрирует различные направления учета общепроизводственных затрат в зависимости от характера их поведения. Запасы готовой продукции на складе на конец периода в этом случае рассчитывались по формуле:

Запасы готовой продукции на складе на конец периода =

(Объем производства – Объем реализации)*(Переменные затраты на единицу).

Другими словами только по переменном  оцениваются также запасы — остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

Таблица 2 иллюстрирует расчеты, аналогичные приведенным в Таблице 1, но для
DC.

 

Таблица 2. Расчет чистой операционной прибыли по методу DC

 

Цена за единицу

тыс. грн.

11

Пер. изд. на един.

тыс. грн.

8

Пост. изд. за мес.

тыс. грн.

240

Норм. уровень произ.

штук

150

 

  Январь

Февраль

Март Апрель Май Июнь Всего
Объем продаж

140

130

160

150

160 160 900
Объем производства

150

150

150

150

170 130 900

 

Direct Costing Январь

Февраль

Март Апрель Май Июнь Всего
Запасы на начало

0

80

240

160

160

240

 
Переменные издержки

1 200

1 200

1 200

1 200

1 360

1 040

 
Запасы на конец

80

240

160

160

240

0

 
Себестоимость

1 120

1 040

1 280

1 200

1 280

1 280

 
Постоян. произв. изд

240

240

240

240

240

240

 
Суммарные произв. изд.

1 360

1 280

1 520

1 440

1 520

1 520

 
Выручка

1 540

1 430

1 760

1 650

1 760

1 760

 
Валовая прибыль

180

150

240

210

240

240

 
Общехоз. издержки

100

100

100

100

100

100

 
Чистая прибыль

80

50

140

110

140

140

660

 Несмотря на широкое использование, название Direct Costing (дословно – метод прямых затрат), вообще говоря, является ошибочным. Более правильным было бы название “Variable costing” – метод переменных затрат, или “Marginal costing” -маржинальный метод калькулирования. Однако термин Direct Costing уже настолько прижился в литературе и в ежедневной практике, что корректировка терминологии навряд ли когда-нибудь произойдет.

Термин “Direct-costing” имел точное соответствие названия и функционального наполнения в 50-х годах прошлого столетия, в самом начале применения этого метода. Изначально предполагалось, что в себестоимость произведенной продукции могут быть включены только прямые затрата, а все прочие должны быть отнесены к затратам периода. Позднее DC трансформировался в менее «жесткую» систему и в рамках этого метода было принято считать обоснованным отнесение на себестоимость и переменной части непрямых затрат. А термин остался прежним, создавая необходимость дополнительных разъяснений.

DC является более сбалансированным методом. Его суть состоит в том, что только переменные затраты участвуют в расчете плановой и фактической себестоимости продукции. Оставшуюся часть затрат (постоянные затраты, к которым в DC отнесены постоянная часть общепроизводственных расходов, административные и сбытовые расходы) в калькуляцию не включают и периодически списывают на финансовые результаты, т. е. учитывают при расчете прибылей и убытков за рассматриваемый период.

 

 AC и DC на чашах весов

 В литературе по управленческому учету сложилась традиция противопоставлять методы AC и DC, и строить анализ сильных и слабых сторон этих подходов исходя именно из противопоставления. Между тем, по мнению авторов, было бы более правильным рассматривать дополняющие стороны AC и DC, которые позволяют более полно понять характер поведения себестоимости продукции.

Основное отличие этих методов – порядок распределения постоянных накладных расходов между периодами, для которых рассчитывается себестоимость. Соответственно, основной вопрос всех споров – какой период выбрать для отнесения постоянных производственных накладных расходов к затратам на реализацию:

  • период осуществления (т.е.  период физического  появления этих затрат) или
  • период, в котором реализуется продукция.

Сторонники AC считают, что общепроизводственные затраты являются важной частью затрат, участвовавших в формировании продукции. Без этих затрат производство не сможет функционировать, поэтому общепроизводственные затраты целиком должны учитываться в себестоимости произведенной продукции, в том числе и их постоянная часть. Реализована эта продукция в текущем периоде, или она будет находиться на предприятии в виде запасов для последующей реализации, значения не имеет. Таким образом, и переменные, и постоянные издержки должны приниматься во внимание при определении стоимости запасов готовой продукции.

Сторонники же DC настаивают на том, что постоянные производственные расходы -это затраты, связанные с поддержанием способности производить определенную продукцию (то есть содействовать производству), и не увязываются очевидным образом с выпуском конкретной единицы продукции. Постоянные расходы присутствуют практически независимо от того, загружены мощности предприятия или нет, какой ассортимент продукция на них выпускается. Они в большей степени содействуют производству, чем участвуют в нем, и именно поэтому эти расходы не зависят от объема производства и имеют в большей степени связь с временным периодом. Значит, их необходимо учитывать как периодические и сразу списывать на реализованную продукцию без внесения в себестоимость продукции. Сторонники этого направления не утверждают, что постоянные расходы не важны. Они лишь подчеркивают, что различия в поведении постоянных и переменных издержек являются основными при принятии многих управленческих решений.

Давайте сопоставим результаты оценки операционной прибыли в том случае, когда объем продаж не изменяется, а объем производства растет.

Пусть предприятие производит продукт характеристики себестоимости которого представлены в таблице 3.

 Табл. 3. Характеристики издержек для примера сравнения

Ставка переменных накладных издержек $ 9,00
Постоянные накладные издержки $ 12 000
Количество проданных изделий 2 000
Цена единицы продукции $ 65,00
Ставка прямых материалов на единицу продукции $ 40
Ставка прямого труда на единицу продукции $ 5

 

Суммарные накладные издержки:

Затраты на единицу Кол-во единиц Суммарные издержки

Переменные накладные

9

2 000

$    18 000

Постоянные накладные

   

12 000

Всего

    $    30 000

Табл. 4 Расчет накладных затрат


В соответствии составят.
с методом полной себестоимости суммарные накладные затраты

 

Рассчитаем теперь ставку переменных накладных затрат на единицу продукции при различных объемах производства (объем продаж сейчас никак не принимается во внимание).

Табл. 5. Расчет накладных затрат на единицу продукции при различных объемах производства 

Постоянные накладные

$     12 000

$ 12 000

$   12 000

Уровень производства

2 000

2 500

3 000

Постоянные накладные на единицу

6,00

4,80

4,00

Переменные накладные

9,00

9,00

9,00

Суммарные накладные на единицу

15,00

13,80

13,00

 Рассчитаем теперь валовую прибыль (которая не учитывает общехозяйственных издержек) для обоих методов. В таблицах 6 и 7 соответственно представлены расчеты операционной прибыли для различных объемов производства.

Табл. 6. Расчет операционной прибыли по методу АС

 

Уровень производства (единиц)

 

2 000

2 500

 

3 000

Выручка @ $65 за единицу х 2,000 изд.

$

130 000

$130 000

$

130 000

Себестоимость проданных товаров

Прямые материалы

 

80 000

80 000

 

80 000

Прямой труд

 

10 000

10 000

 

10 000

Накладные издержки

$15 на единицу х 2,000 изделий

 

30 000

     

$13.8 на единицу х 2,000 изделий

   

27 600

   

$13 на единицу х 2,000 изделий

       

26 000

Валовая прибыль

$

10 000

$ 12 400

$

14 000

Табл. 7. Расчет операционной прибыли п

Уровень производства

 

2 000

2 500

 

3 000

Выручка @ $65 за единицу х 2,000 изд.

$

130 000

$130 000

$

130 000

Себестоимость проданных товаров

Прямые материалы

 

80 000

80 000

 

80 000

Прямой труд

 

10 000

10 000

 

10 000

Переменные накладные издержки

$9 на единицу х 2,000 изделий

 

18 000

18 000

 

18 000

Постоянные накладные издержки

 

12 000

12 000

 

12 000

Валовая прибыль

$

10 000

$ 10 000

$

10 000

 Сравнение результатов расчета прибыли демонстрирует очевидный «порок» полной себестоимости — она стимулирует перепроизводство. Увеличение объема производства при неизменном объеме продаж приводит к увеличению операционной прибыли как следствие только принятой учетной политики.

 Управленческие оценки

 Желание менеджеров увидеть компенсированными в текущем периоде как можно больший объем разноплановых затрат совершенно понятно. И это желание тем более оправдано, чем больше степень непредсказуемости рыночной ситуации в ближайшей перспективе. Если рыночные цены на продукцию предприятия нестабильны или существует риск внезапных изменений, то совершенно логично попытаться компенсировать значительную часть затрат, связанных с переработкой материальных ресурсов, из выручки того периода, в который эта продукция производилась, а не откладывать эти затраты в запасах готовой продукции до момента ее реализации. Если рыночная ситуация более-менее стабильна, стабильны цены, выдерживаются нормативы по формированию запасов и вовлечению их в реализацию, то острота этой проблемы гораздо меньше ощущается менеджерами.

На диаграмме Рис 3. представлено сравнение поведения прибыли, рассчитанных для методов AC и DC по таблицам 1 и 2, а также объемов производства и продаж. Заметно, что для AC характер поведения кривой прибыли ближе к изменениям в производстве, а прибыль в DC точнее передает поведение кривой продаж.

 Практическое значение систем AC и DC

 Система AC за очень редкими исключениями обычно уже присутствует на предприятиях в управленческом учете, поскольку она используется в бухгалтерском учете. Основной плюс системы AC в том, что она дает менеджеру возможность регулировать величину отчетной прибыли, меняя график производства или величину базового объема производства, взятого для расчета коэффициента распределения постоянных общепроизводственных расходов. За счет этого можно в определенной степени управлять финансовым результатом текущего периода.

Необходимость системы DC в управленческом учете определяется следующими соображениями.

Прежде всего ее применение позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами и прибылью, а следовательно, прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности.

Расчет переменной себестоимости помогает оперативно решать ряд управленческих задач, причем расчеты полной себестоимости не дают подобных результатов. Это, прежде всего, расчет точки безубыточности и запаса безопасности. Такая дополнительная возможность появляется благодаря разделению затрат по характеру поведения.

Система DC позволяет проводить эффективную политику ценообразования. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправданно даже в том случае, когда оплата за них не покрывает полностью затрат по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до определенного предела, определяемого необходимостью полностью компенсировать переменные затраты на производство продукции и внести хоть какой-то вклад в компенсацию постоянных затрат. Ниже этой границы выполнение заказов нецелесообразно. Определить значение границы позволяет система DC. Управленческие решения подобного рода идут в разрез с традиционными представлениями о том, что в основе цены непременно должна лежать идея компенсации полной себестоимости продукции.

Наконец, данная система позволяет существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль за счет резкого сократившегося числа анализируемых затрат. В результате себестоимость становится оперативно более обозримой, а отдельные значимые статьи затрат — лучше контролируемыми.

Очень важно, что за счет сокращения объемов расчета данные в системе DC могут быть получены и использованы менеджерами более оперативно.

 Рекомендации по применению

 Для целей управленческого учета использование метода полных затрат ограничено тем, что косвенные затраты распределяются по видам продукции пропорционально базовому параметру, который зафиксирован при формировании учетной политики. А поскольку абсолютно корректное распределение невозможно, то всегда существует искажение реальной себестоимости отдельных видов продукции. В результате и определение цен на эти виды продукции получается не всегда обоснованным.

Но данный метод учета хорошо использовать, когда, например:

– на предприятии производится только один продукт или несколько продуктов, но в небольшом объеме относительно основного, либо существует сложившийся более-менее стабильный ассортимент;

–      сумма   общепроизводственных  затрат  существенно  меняется   от периода к

периоду;

–      когда основу работы компании составляют долгосрочные контракты на выполнение определенного объема работ.

 Метод Direct Costing в любом случае необходим в управленческом учете, поскольку этот метод:

–   основывается на учете конкретных производственных затрат,

–   предполагает разбиение затрат на постоянные и переменные и, следовательно, дает возможность проводить анализ безубыточности,

–     дает возможность более гибкого ценообразования, вследствие чего конкурентоспособность продукции увеличивается и уменьшается вероятность затоваривания продукции на складе,

–   дает возможность определить прибыль, которую приносит продажа каждой дополнительной единицы продукции, и, соответственно, возможность планировать цены и скидки на определенный объем продаж.

Финансы , , ,