Archive

Posts Tagged ‘корпоративное управление’

Розбудова системи корпоративного управління

January 6th, 2012

Розбудова системи корпоративного управління.
Як збудувати систему корпоративного управління своєї компанії

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати.

Дві полярні точки зору:

  • Корпоративне управління – система, яку треба будувати (прийняття рішень, взаємодія, контроль, корпоративні стосунки …)?
  • Треба знаходити “правильних” людей і все складеться само собою?
  • Системність в розбудові
  • Концептуальна повнота в розбудові
  • Розбудова корпоративного управління

Системність при рішенні задач корпоративного управління дозволяє забезпечити ефективність

  • Комунікації між учасниками корпоративного управління
  • Розбудови корпоративних стосунків
  • Прийняття рішнь
  • Трансформації (розвитку) системи корпоративного управління – коли це необхідно

Система

  • Існує завдяки взаємодії (стосункам) частин (підсистем)
  • Завжди є частиною іншої системи
  • Функціонує як єдине ціле
  • Зміна одного елементу викликає побічні ефекти
  • Властивості системи не є сума властивостей елементів
  • Структура визначає поведінку системи
  • Властивості системи проявляються в динаміці

Системність – бачення бизнесу як цілого

Наші знання про любу систему – неповні

  • Ми можемо оперувати тільки моделями, що відображують наше знання про систему і її динаміку
  • Розподіл системи управління на корпоративне управління і корпоративний менеджмент – приклад такої моделі
  • Важливий висновок:
    Системний підхід передбачає готовність переглянути модель системи – згідно з новим розумінням структури системи і її динаміки

Концептуальна повнота у розбудові корпоративного управління

  • Модель (опис) ринку та бізнесу
  • Опора на цінності
  • Визначення цілей
  • Формулювання механізмів досягнення цілей

Розуміння контекстів

  • Контексти, в яких існує бізнес
  • Вплив контекстів на бізнес
  • Як урахувати контексти при прийнятті рішень

Розуміння моделі бізнесу

  • Вибір споживачів
  • Унікальна пропозиція цінності
  • Модель прибутку
  • Стратегічний контроль
  • Масштаб діяльності

Цінності

  • Цінності: те, що важливо для нас
  • Цінності – головний критерій при прийнятті рішень

Цінності у корпоративному управлінні:

–          належна увага до інтересів акціонерів

–          рівновага впливу та балансу інтересів учасників корпоративних стосунків

–          фінансова прозорість

–          запровадження правил ефективного менеджменту та належного контролю

Цінності керівника

  • Розвиток індивідуальних здібностей управляти
  • Пріоритет довгострокової (стратегічної) візії
  • Увага до потреб стейкголдерів
  • Системність при розвитку і трансформації

Визначення цілі: Візія (чим ми хочемо бути)

  • Напрямок
    (якщо капітан не знає куди плити, ніякий вітер не буде йому ходовим)
  • Образ майбутнього
    Основа майбутнього
    Візія: Результат, віра, енергія, ідея, ВЕЛИКА ЦІЛЬ, …

Якщо є
а) Візія, Велика Ціль і
б) розуміння поточного стану системи, то можливо

  • Моделювати майбутній (цільовий) стан системи
  • Використовувати принцип важелю, коли незначна зміна в правильному місті системи дозволяє істотно змінити всю систему: швидко і ефективно
  • Таким місцем може бути система
    корпоративного управління

Головні механізми корпоративного управління

  • Організація корпоративного управління
  • Власне корпоративне управління
  • Керівництво керівником

Організація корпоративного управління

  • Вибір структури (елементів і зв’язків між ними) та
  • Завдання норм (політик і процедур (процесів)) управління корпоративними стосунками

Складність розбудови системи управління:

  • Структура сама визначає поведінку системи
  • Норми також мають визначати поведінку системи
  • Потрібна узгодженість

Корпоративне управління

  • Прийняття стратегічних рішень
  • Управління корпоративними стосунками

Керівництво керівником

  • Спрямування та контроль відповідності дій топ менеджерів (досягнення цілей і слідування цінностям) інтересам акціонерів і, більш широко, – всіх зацікавлених осіб

В чому різниця між передачею бізнесу, контролю та управління? Що треба передавати?

  • Бізнес?
    Менеджерам – бізнес у розпорядження (крім права власності), власникам – сталий обумовлений дохід (поведінка рантьє)?
  • Контроль?
    Менеджерам – право реалізації стратегічної ідеї (стратегія + операції), власникам – обумовлений результат (стан бізнесу – візія засновника)?
  • Управління?
    Менеджерам – корпоративний менеджмент (реалізація напрямку), власникам – корпоративне управління (стратегічний напрямок та контроль)?

Розбудова системи корпоративного управління

1)      Розуміння контексту і моделі бізнесу

2)      Аналіз структури зацікавлених осіб

3)      Визначення цілей корпоративного управління

4)      Вибір стратегії корпоративного управління

5)      Розробка політики корпоративного управління (кодексу корпоративного управління)

6)      Розробка процесів корпоративного управління

7)      Визначення функцій корпоративного управління

8)      Визначення структури (відповідальний, рада, комітети)

9)      Система індикаторів корпоративного управління

10)   Впровадження

1)      Розуміння контекстів і моделі бізнесу

  • Як виглядають економічний, діловий та інші контексти бізнесу?
  • Як виглядає динаміка контекстів?
  • Чи є у нас модель і сценарії розвитку подій?
  • Як виглядає існуюча модель бізнесу? Чи має  бізнес потенціал розвитку?
  • Чи необхідний істотний фінансовий важіль (партнерство) для розвитку?
  • Чи необхідне істотне підвищення якості стратегічного управління?
  • Як виглядає цільова системна модель бізнесу?
  • Як виглядає система корпоративного управління сьогодні?
  • Як має виглядати система корпоративного управління в цільовій системній моделі бізнесу?

2)      Аналіз структури зацікавлених осіб

  • Які стейкґолдери є у бізнесу сьогодні?
  • Які стейкґолдери мають бути у бізнесу при новій цільовій моделі?
  • Аналіз існуючих і потенційних стейкґолдерів (вплив, інтерес, стосунки, …)
  • Класифікація стейкґолдерів і розбудова цільової моделі зацікавлених осіб
  • Визначення знань, досвіду та навичок, яких бракує для управління стосунками

3)      Визначення цілей корпоративного управління

Регулярні цілі (на прикладі Наглядової ради)

    • Максимальна вартість бізнесу
      • Систематичне управління вартістю
        • Стратегічне управління
        • Управління роботою ради
        • Управління керівником
        • Корпоративні комунікації
    • Управління в критичних ситуаціях
      • Наявність сценаріїв, досвіду, інструментів

Специфічні цілі

    • Виконання формальних вимог бірж
      (або приватних інвесторів)
    • Підвищення ефективності взаємодії групи власників і групи топ менеджерів
    • Підвищення ефективності управління
      стосунками із зацікавленими особами

4)      Визначення стратегії розбудови корпоративного управління (план гри)

  • Разовий проект виконання формальних вимог бірж (приватних інвесторів)
  • Поступове «вирощування» компетенції корпоративного управління в компанії
    • Виділення спеціалістів (функцій)
    • Залучення незалежних директорів, консультантів
  • Розбудова системи управління Investor Relations…

5) Розробка політики (кодексу) корпоративного управління

Які задачі вирішує кодекс

  • Обмеження потенційної шкоди (суди)
  • Орієнтир поведінки в ситуаціях, складних в етичному плані
  • Регулювання бажаних (небажаних) дій
  • Дисципліна і апеляція – критерії оцінки професійності та етичності поведінки, покарань та їх оскарження
  • Інформування співробітників про стандарти поведінки
  • Декларація про професійні стандарти (послуги)
  • Орієнтир в переговорах з різними групами стейкголдерів
  • Стримування керівників в стосунках із співробітниками (обов’язковість продуктивного обговорення проблем)
  • Визначення базових принципів, які будуть закладені в основу системи з урахуванням структури і очікуваної динаміки поведінки
  • Створення тексту – за участю осіб, безпосередньо причетних до реалізації корпоративного управління і з урахуванням кращих практик

Норми працюють якщо

    • Кодекс допомагає вирішувати актуальні етичні задачі
    • Є формальні та неформальні механізми контролю
    • Є особистий приклад «значущих інших», які демонструють значущість і важливість самоконтролю в стосунках
    • Враховують структуру стейкголдерів

6) Розробка процесів корпоративного управління

Стратегічне

Планування

  •  Візія
  •  Місія
  •  Цінності
  •  Стратегії

Управління Стосунками

  •  Власники
  •  Керівники

Контроль

  •  Аудит
  •  Внутрішній
    контроль
  •  Звітність

Прийняття рішень

  •  Принципи
  •  Процедури
  •  Коучинг

7) Визначення функцій корпоративного управління

  • Головні функції: забезпечення
    • Взаємодії власник (власники) – топ менеджер
    • Корпоративне управління в АТ
    • Корпоративне управління в групі компаній
    • Взаємодії з світовою інвестиційною спільнотою
    • Стратегічне управління
    • Трансформацію бізнесу …
  • Допоміжні функції
    • Організація власної роботи . . .

8 ) Визначення структури корпоративного управління

  • Відповідальний керівник
    • Комісія з корпоративного управління
      • Рада директорів (кількість директорів)
        • Рада директорів і комітети
          • Внутрішня (дорадча) рада . . .
9)     Система індикаторів корпоративного управління
Фінансова перспектива
  • Прибутковість операцій
  • Віддача інвестицій
  • Власний бюджет
  • Капіталізація
  • Розмір залученого капіталу
  • Вартість капіталу
Перспектива клієнтів
  • Структура та динаміка існуючих стейкголдерів
  • «Рентабельність» стосунків
  • Цільові стейкголдери
  • Рентабельність в сегментах
Перспектива процесів
  • Стратегічне управління
  • Управління роботою ради
  • Внутрішні комунікації
  • Управління тратами ради
  • Управління ризиками
  • Управління критичними ситуаціями
  • Зовнішні комунікації
Перспектива організації
  • Підбір членів ради
  • Розвиток знань та навичок
  • Винагорода членів ради
  • Підбір керівника
  • Управління стосунками
  • Винагорода керівника

10)   Впровадження

  • Виділення ресурсів
  • Призначення відповідального
  • Просування Кодексу корпоративного управління в самій організації
  • Зовнішнє просування (PR) корпоративного управління
  • Робота з зацікавленими особами (IR, …)
  • Контроль індикаторів . . .

Консалтинг, Менеджмент ,

Головні інструменти управління: рішення дилем

January 6th, 2012

Головні інструменти управління: рішення дилем
Що таке дилема

Дилема – це скрутна ситуація, яка потребує вибору між двома однаково важливими і, часто, однаково неприємними альтернативами, ситуація, яка не передбачає повністю задовільного рішення

Класична дилема в’язня

  • Злочинці А та Б, попались на злочині.
  • Після ізолювання один від одного слідчий пропоную їм одне й те ж:
    • Якщо один свідчить проти іншого, а той мовчить, то перший звільняється за допомогу слідству, а другий отримує максимальний термін ув’язнення (10 років)
    • Якщо обидва мовчать, справа проходить по іншій статті, і вони засуджуються на 6 місяців
    • Якщо обидва свідчать один проти одного, вони отримують мінімальний термін ув’язнення по статті (по 2 роки)
  • Кожний в’язень вибирає, що робити і не знає точно, що зробить інший. Що станеться?

Дилема виникає якщо обидва турбуються тільки про себе

Класична дилема в’язня

  • З точки зору групиВ’язні повинні співпрацювати  один з іншим і найкраща стратегія для кожного – «мовчати» (по півроку кожному)
  • С індивідуальної точки зорустратегія «свідчити» (2 роки) сильно домінує над стратегією «мовчати» (10 років)

Приклад: витрати на рекламу / прибуток конкурентів

Причини виникнення дилем в корпоративному управлінні:

  • Нечітке визначення повноважень рад директорів.
  • Відсутність чіткої цілі в діяльності ради і в організації роботи ради веде до виникнення великої  кількості дилем.
  • Людський фактор – люди та їх стосунки
  • Непередбачувані зміни ситуації в бізнесі
  • Винагорода керівників і членів ради

Для чого потрібно вміння вирішувати дилеми

  • Рішення дилем – це мистецтво робити важкий вибір
  • При цьому вибір має бути аргументованим, а невідворотний компроміс має базуватись на чітких критеріях
  • Критеріями в ситуації рішення дилем є базові принципи (в першу чергу – цінності)

Колективне прийняття рішень

Концепція круглого столу

  • Артур зібрав в Камелоті кращих лицарів Землі
  • Мерлін подарував круглий стіл – щоб уникнути розбрату
  • Учасники столу рівноправні
  • Голова – перший серед рівних
  • Думка – щодо питання, а не щодо думки інших

Корпоративне управління

  • Спрямування, контроль напрямку і засобу
  • Рівна відповідальність – консенсус, голосування

Корпоративний менеджмент

  • Управління виконанням
  • Ієрархія повноважень  – наказ і звіт

Стилі роботи Ради Директорів

  • Професійна Рада (ціль – рішення проблем)
    Сильний Голова, інтенсивні дискусії, взаємна повага
  • Заміський клуб (старі успішні компанії)
    Важливі особисті стосунки – навіть на шкоду рішенню проблем. Увага ти традиціям і ритуалам
  • Рада представників (некомерційні)
    Характерно протистояння, боротьба за повноваження і баланс сил. Діяльність політизована
  • Хранителі королівської печатки (офшори)
    Засідання – формальність (або фікція). Рішення приймає одна людина (група в робочому порядку)

Координуючі ролі членів Ради (conformance)

  • Суддя. Об’єктивна і незалежна оцінка ситуації
  • Критик, «каталізатор». Відділення гіпотез і оцінок від фактів, стимулюючий дискусії
  • Контролер – нагляд за діями виконавчого керівництва
  • Сторожовий пес. Захист інтересів акціонерів і зацікавлених сторін
  • Довірена особа. «Буфер» в неясних, стресових, конфліктних ситуаціях. Переговірник – сприяє рішенню проблем
  • Запобіжна хлипка. Самий досвідчений, спокійний член Ради – здатен запобігти ескалації кризи

Функціональні ролі членів Ради (performance)

  • Мудрець. Вміє використати досвід і знання (із різних галузей) для рішення актуальних питань.
  • Експерт. Вміє застосувати вузько галузеві навички і знання в інтересах бізнесу
  • Джерело інформації. Забезпечує доступ до  інформації (напр. міжнародні відносини …)
  • Представник. Представляє компанію на зустрічах із ЗМІ, суспільними організаціями
  • Представник по діловим зв’язкам. Встановлення відносин із банками, політиками, асоціаціями
  • Статусна фігура. Людина з бездоганною репутацією, високим суспільним становищем, що підвищує статус Ради

Колективні рішення можуть бути дуже якісними

Головний ризик – групове мислення

  • Групове мислення виникає при колегіальному прийнятті управлінських рішень і проявляється в прийнятті вкрай порочних рішень, що часто суперечать здоровому глузду і приводять до значних збитків
  • Причина групового мислення полягає у прагненні  групової лояльності і групової одностайності, які  приводять до істотного зниження ефективності роботи групи

Головний ризик – групове мислення

  • Групове мислення: штучний консенсус, ігнорування заперечень
  • Забороніть запитання і ви отримаєте організацію, де не задають запитань – компанію без допитливості

Вимоги до головуючого

  • Одна з найважливіших задач головуючого – утримати раду між крайностями неконтрольованої боротьби сильних індивідуальностей, з одного боку, і  груповим мисленням, з іншого

Від учасників потребуються

  • Досвід роботи і сучасні знання
  • Інтелектуальна чесність і політична гнучкість
  • Незалежність думки і спроможність до групової роботи
  • Широта розуміння бізнесу і професійна глибина
  • Управлінська компетентність і галузева експертиза

Важливо

  • Головна умова – якісний підбір учасників прийняття рішення
  • Чим яскравіше будуть особистості, зібрані для прийняття рішення і чим ефективніше буде організована їх сумісна робота, тим більше буде внесок в якість рішень, в конкурентоспроможність і сталий ріст вартості  бізнесу
  • Пам’ятайте закон: “розумні люди, збираючись в організації, проявляють колективну нерозумність”
  • Утримуйтесь від штучного консенсусу та ніколи не подавляйте заперечення

Рада директорів (зовнішня та внутрішня) та її роль в управлінні бізнесом.

  • Зовнішня рада є обов’язковим органом у публічних компаніях. Вона може бути як формальним, так і надзвичайно потужним і практичним інструментом корпоративного управління
  • Внутрішня (консультативна) рада не є обов’язковою, але дозволяє залучити колективний розум до прийняття стратегічних рішень. І стати прообразом зовнішньої ради

Консалтинг, Менеджмент

Методологія оцінки стану корпоративного управління

January 4th, 2012

Методологія оцінки стану корпоративного управління

Що таке корпоративне управління?

“Корпоративне управління означає процес та структуру, яка використовується для визначення напрямку та управління господарською діяльністю корпорації з метою підвищення акціонерної вартості, що передбачає забезпечення фінансової життєздатності бізнесу.»

“Корпоративне управління – це система структур та процесів для управління і контролю над компанією.”

“Загально . . . структури та практики корпоративного управління повинні захищати та підсилювати відповідальність перед акціонерами, а також забезпечувати їхні рівні фінансові права.”

“Управління підприємством – це набір обов’язків та практик, що здійснюються радою директорів та правлінням з метою надання підприємству стратегічного напрямку та гарантування належного управління ризиками, а також контролю за відповідальним використанням ресурсів організації”

Під корпоративним управлінням розуміється система взаємовідносин між керівництвом компанії, її радою, акціонерами та іншими учасниками ринку. Корпоративне управління також надає певну структуру, через яку встановлюються цілі компанії, а також визначаються способи досягнення цих цілей та відслідковується результативність діяльності компанії.

Під корпоративним управлінням розуміються  структури та процеси, що використовуються в компаніях для  спрямування та контролю їх діяльності

Аргументація необхідності належного корпоративного управління

Забезпечує доступ до капіталу і зменшує його вартість

Управляє ризиками

Підвищує ефективність  діяльності

Покращує репутацію компанії

Створює додану вартість для фірм

Параметри для оцінки корпоративного управління

Відданість власників, керівництва та працівників принципам КУ

Структура та функціонування наглядової ради (наскільки ефективно працює система стримань та противаг)

Наскільки ефективним є середовище контролю (бухгалтерський облік, контролі, внутрішній та зовнішній аудит)

Прозорість і розкриття інформації

Ставлення до акціонерів (особливо міноритарних)

Корпоративне управління в контексті фінансової кризи

Нездатність ради директорів розпізнати ризики та управляти ними

Нездатність регуляторів вдатися до рішучих заходів, коли вони зрозуміли, що ринки недооцінюють ризики (банки функціонували, маючи занадто мало капіталу, надлишок запозичених коштів та не звертаючи уваги на ризик ліквідності)

Незадовільний ризик-менеджмент з боку ради директорів та погані практики кредитування на іпотечному ринку

Нездатність інституційних інвесторів визнати, що вони несуть відповідальність перед кінцевими бенефіціарами

Ось чому підсилені практики належного корпоративного управління повинні стати невід’ємною частиною загального рішення, направленого на відновлення довіри до ринків та захист від криз у майбутньому .

Підхід IFC

Ставитися до питань корпоративного управління як до частини основної діяльності

Корпоративне управління як елемент доданої вартості

Різні рівні аналізу залежно від виду компанії та типу угоди

Матриця КУ IFC:

5 видів компаній:

Такі, що знаходяться в лістингу

Фінансові установи

Сімейні компанії

Компанії з економік, що розвиваються

Підприємства державної власності

5 компонентів:

Прихильність

Рада директорів

Контрольне середовище (ВА/ВК)

Прозорість та розкриття інформації

Акціонери/учасники

4 рівні прогресії

Інструмент для самооцінки/оцінки

Ризики, пов’язані з корпоративним управлінням

Ризик 1: Ні компанія – потенційний отримувач інвестиції, ні її акціонери не демонструють готовності впроваджувати кращі практики та політики.

Багато з того, що бачать інвестори – «показуха»

Ризик 2: Рада директорів не виконує функцію нагляду за стратегією та тим, як управляється та яких результатів досягає компанія.

Відсутня система стримань та противаг для менеджерів

Ризик 3: Ризик-менеджмент та методи контролю не є достатніми для забезпечення зваженого розпорядження активами та дотримання відповідних норм та правил.

Напр., збій операційних систем

Ризик 4: Розкриття фінансової інформації не є значущим, достовірним та своєчасним відображенням економічних операцій та ресурсів компанії.

Ринку надаються недостовірні цифри

Ризик 5:  Міноритарні акціонери мають недостатні права або їхні права порушуються.

Права міноритарних акціонерів порушуються та їм необхідно звертатися до суду за захистом

Консалтинг, Менеджмент

Переговори як інструмент підвищення ефективності корпоративного управління

January 2nd, 2012

Переговори як інструмент підвищення ефективності корпоративного управління

Важливо зрозуміти важливість відносин в корпоративному управлінні

Моделі переговорів. Система елементів переговорів по інтересах

Що треба знати і вміти для роботи з відносинами, як елементом системи переговорів по інтересах

Чому переговори  у корпоративному управлінні – це важливо?

Що допомагає проводити переговори?

Що заважає у проведенні переговорів?

попередження спорів  і  конфліктів

вирішення спорів і конфліктів

найбільший результат з найменшими витратами (мотивація; справедливість; відносини; зниження витрат; синергія)

Переговори і корпоративне управління:

вплив на ефективність корпоративного управління у сферах

– організаційній (між співробітниками)
– зовнішній (партнери, держава)
– корпоративні відносини (Рада директорів, акціонери, менеджмент)

Проблемні питання:

транзакції і власні інтереси

щорічна фінансова звітність             

номінація /обрання нових осіб

винагороди/премії виконавчим органа

оцінка акцій

процедури поглинання

вимоги щодо розкриття інформації

права мінорітарних акціонерів

емісія акцій/облігацій  

банкрутство/призупинення платежів

неналежне управління компаніє

рада трудового колективу

Переговори – невід’ємна частина нашого життя. Будь-яка ситуація, в якій Ви намагаєтеся вплинути на вибір іншої сторони або хтось намагається вплинути на Ваш вибір.

Суд

Переговори і медіація

Сторони конфлікту та суддя (колегія суддів)

Сторони (можливо із представниками)/ медіатор

Рішення приймає для сторін третя особа

Рішення – продукт роботи сторін

Рішення приймається лише щодо предмету спору

Рішення часто виходить за межі первинного предмету спору («збільшення пирога»)

Законодавчо встановлена процедура

Гнучкий процес, що базується на ефективній структурі етапів процесу

Публічний процес

Конфіденційний процес

Гарні переговори (ідеальна мета):

Мають бути ефективними

Мають привести до справедливого договору

Мають покращити/не погіршити стосунки

Оцінювання переговорів має відбуватися на системній основі

Моделі переговорів: гра з нульовим результатом, позиційний торг, переговори по інтересах

Гра з нульовим результатом

Переговорна модель

Зміст

Стосунки

Гра з нульовим результатом (ультиматум, обурююча пропозиція) Нуль у теперішньому або майбутньому часі Велика ймовірність повністю зіпсованих або антагоністичних стосунків
Результат залишається у того, хто сильніший або результат відсутній  

Припущення:  Головне – перемога

 Позиційний торг

Переговорна модель

Зміст

Стосунки

Позиційний торг Менше, ніж можливо Велика ймовірність  ухилення від повторної взаємодії

Припущення: Головне ― перемога

 “Пиріг” обмежений

Переговори за інтересами

Переговорна модель

Зміст

Стосунки

За інтересами Кожен до 100%

результату

Повторні інтеракції

Припущення: Головне ― справедливий результат      для кожного можливий “Пиріг” необмежений

Переговори за інтересами

Фокусуйтеся на інтересах, а не позиціях

Спільно шукайте взаємоприйнятні варіанти

Наполягайте на використанні об’єктивних критеріїв (справедливість, адекватність)

Розширяйте поле для переговорів  (нові люди, нові об’єкти)

Інтереси – рушійна сила переговорів

Чітко визначте свої інтереси та проаналізуйте інтереси іншої сторони

Повідомте про свої інтереси, поясніть їх життєву важливість

Проявіть турботу про інтереси іншої сторони: задавайте влучні запитання

Якими є спільні інтереси?

Чи є розбіжності в інтересах?

Чи існують конкурентні інтереси?

 Якими є Ваші пріоритетні інтереси?

 Якими є пріоритетні інтереси іншої сторони?

Важливо не тільки що, а і як:

вигідні варіанти рішень не завжди приймаються

Заощаджений ресурс + нові можливості

Неможливо зупинити або ігнорувати емоціїї (вплив на тіло, розум, поведінку)

Емоції трапляються – будьте напоготові

Визнати не означає поступитися

Визнання автономії

Визнання статусу і  ролі

Приєднання

На що впливає рівень довіри:

Низький рівень або відсутність довіри найчастіше призводить до втрат

Імідж / Репутація? (а різних рівнях)

Втрати від  відсутності співпраці

Короткотерміновий результат

Формула довіри: Спочатку дай, а потім проси

Довіра:

Будується важко ―  руйнується легко

 Відновити важко, але можливо

Комунікації: ризики, припущень,  упередженості та неповноти інформації

Різні погляди не обов’язково божевільні

Світ складній, ніхто з нас не знає повну правду

Ви ніколи не знаєте, чого саме не знаєте

Більшість із суперечок стосується не фактів, а того, що ці факти означають

Більшість з нас робить висновки та діє на основі припущень

Наші судження обмежуються наші можливості

Припущення слід перевіряти

Запитання та інші необхідні техніки

Як Ви прийшли до такого висновку? Що Ви маєте на увазі? Чому для Вас це важливо?

Високий рівень довіри та комунікації дозволяє прискорити процес перевірки припущень

Варіанти ≠ рішення

Варіанти ― спектр Ваших можливих угод в рамках переговорів з даною стороною

Розширюйте коло можливих варіантів (збільшуйте “пиріг”)

Шукайте взаємоприйнятні варіанти

Використовуйте об’єктивні критерії

Справедливі стандарти та справедливі процедури (аргументація, а не тиск)

Незалежні від волі обох сторін             

Шукайте існуючі критерії (прецеденти, контракти, закони, угоди і т.п.), а також критерії, які Ви можете створити самі (думка третьої сторони, опитування тощо)

Альтернативи – варіанти,які не розглядаються під час переговорів

 Альтернативи ― низка можливих угод по даному питанню, які Ви можете укласти з іншими / поза межами переговорів з цією стороною

 Проаналізуйте можливі свої альтернативи

 Подумайте над можливими альтернативами іншої сторони

 Визначте низку заходів, які Ви можете вжити, якщо переговори проваляться

Оцініть Вашу найкращу альтернативу для домовленості в рамках переговорів (BATNA)

 Усі варіанти мають порівнюватися з BATNA

 Краща BATNA = Більший вплив/сильніші можливості

 Використайте усі свої ресурси для покращення своєї BATNA

Не переоцінюйте свою BATNA та не недооцінюйте BATNA іншої сторони!

Від позиційного торгу до переговорів за інтересами

ПОЗИЦІЙНИЙ ТОРГ

ПЕРЕГОВОРИ ЗА ІНТЕРЕСАМИ

  •  Вузьке поле для гри (позиції)
  •  Розширення поля (інтереси, варіанти)
  •  Одноразові трансакції (переважно)
  •  Співпраця (довгострокові відносини)
  •  Побудований на інформаційній асиметрії
  •  Покращення комунікацій, робота з об’єктивними  критеріями
  •  Робота з альтернативами
  •  Завжди залишається відчуття, що ви могли отримати більше
  •  “Справедливе зобов’язання”

 

Аналіз переговорного процесу

Чи було планування та підготовка ефективними?

Наскільки точно Вам вдалося визначити цілі та пріоритети іншої сторони?

Чи були проаналізовані базові елементи моделі переговорів по інтересах (ваші а партнера по переговорах)?

Які висновки допоможуть наступного разу ефективніше вести переговори?

Медіація – це гнучкий процес, що проводиться конфіденційно, в якому нейтральна особа допомагає сторонам в процесі переговорів досягти згоди щодо вирішення спору  або розбіжностей, про цьому сторони мають повний контроль над процесом прийняття рішення та самі визначають умови вирішення спору.

Медіація відступає від правових позицій, а працює з інтересами

Медіація не порпається в минулому, а дивиться у майбутнє

Медіація не блокує і не приховує емоції сторін, а дає їм бути

Застосовується коли люди не хочуть або не вміють говорити один з одним

Менеджмент ,