Archive

Posts Tagged ‘бизнес’

Топ-10 стратегий в Интернет-маркетинге

November 20th, 2014
Comments Off on Топ-10 стратегий в Интернет-маркетинге

Интернет-маркетинг может привлечь больше людей на ваш сайт, увеличить количество клиентов для вашего бизнеса, а также повысить уровень узнаваемости бренда вашей компании и продукции. Если вы только начинаете изучать интернет-маркетинговые стратегии, топ-10 списка ниже поможет вам начать работу по плану, который работал для многих успешных компаний.

  1. Изначально нужно уделить внимание стратегии  продвижения сайта, сделать план продвижения, далее сам сайт с эффективным веб-дизайном специально для Вашего бизнеса.
  2. Получить место в верхней позиции в основных поисковых системах, и применить на практике хорошие методы поисковой оптимизации.
  3. Научиться использовать Email маркетингом и применять его для эффективного продвижения.
  4. Доминировать в вашей маркетинговой нише посредством торговых представителей, партнерскими программами и программами лояльности.
  5.  Также необходимо сделать запрос анализа от тренера интернет-маркетинга или консультанта интернет-маркетинга.
  6. Построить лояльную базу клиентов с адресами электронной почты.
  7. Публиковать статьи, полезную информацию, и новости.
  8. Писать и издать онлайн пресс-реликты.
  9. Запустить программу конкурсов и подарков через ваш веб-сайт.
  10. Вести онлайн блог и взаимодействовать с посетителями.

Следуя приведенным выше советам, вы будете на пути к созданию конкретной стратегии интернет-маркетинга, которая может существенно увеличить ваш бизнес.

Маркетинг , ,

Технології розрахунку собівартості й управління витратами

January 26th, 2013
Comments Off on Технології розрахунку собівартості й управління витратами

Методи оцінки собівартості

1. Принципи формування собівартості. Переваги й вади різних підходів.

2. Принципи управління витратами.

Методи оцінки собівартості

– Standart costing;

–  Absorption costing;

–  Direct costing;

–  ABC-costing .

Standart costing виник в 20-х роках XX століття. Основна ідея – розуміючи виробничий процес, ми можемо встановити собівартість заздалегідь

Загальний алгоритм Standart Costing

1. Класифікація витрат по статтям.

2. Розробка нормативів витрат.

3. Розрахунок нормативних витрат праці.

4. Розрахунок нормативного використання матеріалів.

5. Розрахунок нормативного часу роботи обладнання.

6. Визначення системи розподілу накладних витрат.

7. Стандарти витрат доводяться до всіх підрозділів та є основою роботи; планування обсягів закупівель та виробництва базується на дотриманні нормативів.

8. Облік зосереджується на відхиленнях від встановлених стандартів.

9. Менеджмент концентрується на недопущенні негативних відхилень.

10. В разі позитивних технологічних зрушень стандарти переглядаються.

Сучасне продовження ідеї формувати собівартість до початку виробничого процесу, а не після – Target Costing

Собівартість = Ціна – Прибуток

Target costing – певна філософія управління: який наш продукт, скільки виробляємо, та яка кінцева ціна – яким має бути наш прибуток – яка наша собівартість та як її досягнути за рахунок технологічних й дизайнерських рішень.

Kaizen Costing – це продовження Target costing, але в процесі виробництва.

Тобто на етапі проектування доведемо витрати до рівня відхилення від проектного оптимуму на 5-10%, а в процесі роботи над продуктом всі орієнтовані на подолання й цього бар’єра.

Absorption Costing

Переваги:

Кожен вид продукції як окремий бізнес;

Неможлива ситуація, коли всі прибуткові за параметром маржі, але не покривать загальновиробничих витрат;

Більш чітка націленість на зростання й ефект від масштабу для зниження собівартості.

Недоліки:

Некоректні управлінські рішення;

Якщо для різних груп споживачів ціна різна, то важко сприйняти як ефективну ціну нижче собівартості.

Всі виробничі витрати розподіляються на собівартість продукції.

Основне питання: база розподілу

Будь-який розподіл витрат – це наближення до реальності, тобто в будь-якому разі певні відхилення від істини будуть присутні.

Відповідно треба відповісти на питання:

–           Які рішення ми приймаємо на базі інформації про собівартість?

–           Яким чином можливі відхилення у розрахунках можуть вплинути на управлінські рішення?

Direct Costing – тільки змінні витрати можна розподіляти!

Переваги:

Зазвичай коректна інформація щодо мінімально можливої ціни

Більш економічно збалансований зв’язок, коли одиниці продукції ставляться у відповідність витрати, які вона утворює

Розуміння точки беззбитковості

Недоліки:

Якщо величина постійних витрат дуже велика, то наближення ціни продажу до собівартості, визначеної за методом DC може бути дуже не бажаним

Постійні й змінні витрати досить часто є гарною математичною, а не економічною моделлю.

Структура фінансової звітності з точки зору CVP-аналізу

база

база+20%

Обсяг реалізації

100

120

– Собівартість

60

72

Валовий прибуток

40

48

– Змінні витрати

25

30

Маржинальний прибуток

15

18

– Постійні витрати

10

10

Чистий прибуток

5

8

 

Операційний леверидж (OL) = % зміни прибутку / % зміни обсягів реалізації = 60% / 20% = 3

Activity Based Costing

Бізнес-процес – це стійка цілеспрямована сукупність взаємопов’язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи (інформацію, ресурси) у  виходи (інформацію, ресурси), що містять додаткову цінність для споживача.

Ключова термінологія бізнес-процесу

Власник бізнес-процесу – особа, яка має у розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне й апаратне забезпечення, інформацію про бізнес-процес, управляє ходом бізнес-процесу й несе відповідальність за результати й ефективність бізнес-процесу

Вхід бізнес-процесу – всі ресурси, необхідні для його виконання

Вихід бізнес-процесу – результат (продукт, послуга) виконання бізнес-процесу.

Модель – графічний, табличний, текстовий, символьний опис бізнес-процесу або їх взаємодоповнююча сукупність

Постачальник – суб’єкт, який надає ресурси.

Споживач (клієнт) – суб’єкт, який отримує результат бізнес-процесу. Споживач може бути внутрішній або зовнішній

Операція (робота) – частина бізнес-процесу.

Регламент бізнес-процесу – документ, який описує посілідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців й порядок прийняття рішень щодо покращень.

Activity Based Costing

Коли потрібен ABC-costing?

Коли AC та DC не працюють внаслідок описаних проблем, а саме:

–           Постійні витрати генеруються не додатковими обсягами виробництва, тож розподіляти їх на продукти недоцільно;

–           Постійні витрати суттєві, тож, якщо їх не врахувати, то можна постійно отримувати велику маржу, яку повністю “з’їдатимуть” постійні витрати.

ABC – costing вимагатиме, скоріш за все, значно більш кропіткого обліку витрат, адже тепер їх треба буде фіксувати не лише в розрізі функціональних підрозділів, а й бізнес-процесів. При цьому деякі витрати таки доведеться ділити між бізнес-процесами (наприклад, зарплата співробітника, що обслуговує декілька бізнес-процесів, користуючись певними драйверами (фактори, що викликають появу витрат) в якості бази розподілу.

Макет розрахунку прибутковості продуктів за технологією ABC-costing

Продукт A

Продукт B

Продукт C

Обсяг реалізації
мінус
Прямі витрати
мінус
Змінні непрямі витрати
мінус
Загальновиробничі витрати, а саме:
Дослідження ринку
Зберігання товару
Доставка товару
Забезпечення процесу продажу

Класифікація витрат має відповідати сутності вашого бізнесу.

Класичний універсальний розподіл за планом рахунків не передбачаєкласифікації:

–           За характером поведінки відносно обсягів продажів (постійні, умовно-постійні, умовно-змінні, змінні)

–           За ступінню впливу на фінансовий результат

–           За ступінню керованості (можемо впливати, вплив обмежений) і  т.інш.

Виділіть найбільші статті витрат, що піддаються впливу з точки зору управління.

Пряме управління витратами:

фонд оплати праці;

бонуси клієнтам;

витрати на доставку;

витрати на зберігання (складські).

Управління робочим капіталом:

% за кредитами і гарантіями;

Нарахування резервів  під знецінення товарних запасів;

Нарахування резервів сумнівної дебіторської заборгованості.

Найсуттєвіші статті мають підлягати особливому способу управління.

Принципи управління ФОТ в рамках бюджетування

  1. Справедливості не існує.
  2. Чим важливіший напрям, тим більше можливостей для високого рівня оплати.
  3. «Надприбуток» центру інвестицій = «надоплата» праці.
  4. Ключові показники для бюджету:

∆ФОТ,% / ∆Profit,% < 1 (довгосроково)

∆ФОТ,% / ∆Sales,% < 1 (короткостроково)

∆ФОТ,% / ∆Gross Profit,% < 1

ФОТ Центрів затрат / Gross Profit

5. Елементи KaizenCosting для деяких центрів інвестицій.

ФОТ = Обсяг реалізації мінус Витрати (крім ФОТ) мінус Плановий прибуток

Приклад з практики. Витрати на доставку.

  1. Порівняння з аутсорсінгом (за рахунок трансфертного ціноутворення).
  2. Цільові фінансові показники.

Витрати / Сума перевезень (індикатив)

Витрати на 1 км;

Витрати на 1 куб.м*км

Середня вартість палива (порівняно з ринком)

Сума послуг за межами компанії

3. Цільові нефінансові показники

КПД (Фактичний обсяг перевезень / Гранично можливий обсяг перевезень)

% виконання нормативів строків

Оцінка якості внутрішнім й зовнішнім клієнтом

Не треба виносити показники якості за межі бюджетного процесу, нехай вони будуть його частиною.

Визначіть, за допомогою яких конкретних механізмів здійснюватиметься управління витратами, наприклад:

–           Бюджетування

–           Тендерні процедури

–           Нормативи й ліміти; індикативи

–           Стимулювання персоналу

Вимоги до кінцевої фінансової ефективності  (окупність витрат).

Загальна система управління витратами й стимулювання центрів фінансової відповідальності

Центр фінансової відпові-дальності

Характер роботи з витратами

Індикатори

Стимулювання

Центр витрат

Обмеження бюджетом

Темпи зростання доходів понад темпи зростання витрат

Оцінка ефективності, оцінка внутрішнім клієнтом

Центри доходів

Орієнтація на плани продажів, витрати обмежені бюджетом

Сума витрат, що дозволяє отримувати конкурентні ціни (витрати / обсяг продажів)

Виконання плану продажів

Центри прибутку

Окремі статті встановлюються адміністративно; інші – обмежуються встановленими цілями

Цільовий рівень прибутку

Виконання плану прибутку

Центри інвестицій

Окремі статті встановлюються адміністративно; щодо інших певна автономія за умови виконання цільових показників понад нормативний ROI

Показник ROI

I (Інвестиції)

*

(ROIфакт – ROIнормативний)

В тій частині, де ефективність витрат важко оцінити, проте існує можливість порівняння з ринком, шукайте можливість зробити центри витрат центрами прибутку або центрами інвестицій.

 

Финансы , ,

Розбудова системи корпоративного управління

January 6th, 2012

Розбудова системи корпоративного управління.
Як збудувати систему корпоративного управління своєї компанії

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати.

Дві полярні точки зору:

  • Корпоративне управління – система, яку треба будувати (прийняття рішень, взаємодія, контроль, корпоративні стосунки …)?
  • Треба знаходити “правильних” людей і все складеться само собою?
  • Системність в розбудові
  • Концептуальна повнота в розбудові
  • Розбудова корпоративного управління

Системність при рішенні задач корпоративного управління дозволяє забезпечити ефективність

  • Комунікації між учасниками корпоративного управління
  • Розбудови корпоративних стосунків
  • Прийняття рішнь
  • Трансформації (розвитку) системи корпоративного управління – коли це необхідно

Система

  • Існує завдяки взаємодії (стосункам) частин (підсистем)
  • Завжди є частиною іншої системи
  • Функціонує як єдине ціле
  • Зміна одного елементу викликає побічні ефекти
  • Властивості системи не є сума властивостей елементів
  • Структура визначає поведінку системи
  • Властивості системи проявляються в динаміці

Системність – бачення бизнесу як цілого

Наші знання про любу систему – неповні

  • Ми можемо оперувати тільки моделями, що відображують наше знання про систему і її динаміку
  • Розподіл системи управління на корпоративне управління і корпоративний менеджмент – приклад такої моделі
  • Важливий висновок:
    Системний підхід передбачає готовність переглянути модель системи – згідно з новим розумінням структури системи і її динаміки

Концептуальна повнота у розбудові корпоративного управління

  • Модель (опис) ринку та бізнесу
  • Опора на цінності
  • Визначення цілей
  • Формулювання механізмів досягнення цілей

Розуміння контекстів

  • Контексти, в яких існує бізнес
  • Вплив контекстів на бізнес
  • Як урахувати контексти при прийнятті рішень

Розуміння моделі бізнесу

  • Вибір споживачів
  • Унікальна пропозиція цінності
  • Модель прибутку
  • Стратегічний контроль
  • Масштаб діяльності

Цінності

  • Цінності: те, що важливо для нас
  • Цінності – головний критерій при прийнятті рішень

Цінності у корпоративному управлінні:

–          належна увага до інтересів акціонерів

–          рівновага впливу та балансу інтересів учасників корпоративних стосунків

–          фінансова прозорість

–          запровадження правил ефективного менеджменту та належного контролю

Цінності керівника

  • Розвиток індивідуальних здібностей управляти
  • Пріоритет довгострокової (стратегічної) візії
  • Увага до потреб стейкголдерів
  • Системність при розвитку і трансформації

Визначення цілі: Візія (чим ми хочемо бути)

  • Напрямок
    (якщо капітан не знає куди плити, ніякий вітер не буде йому ходовим)
  • Образ майбутнього
    Основа майбутнього
    Візія: Результат, віра, енергія, ідея, ВЕЛИКА ЦІЛЬ, …

Якщо є
а) Візія, Велика Ціль і
б) розуміння поточного стану системи, то можливо

  • Моделювати майбутній (цільовий) стан системи
  • Використовувати принцип важелю, коли незначна зміна в правильному місті системи дозволяє істотно змінити всю систему: швидко і ефективно
  • Таким місцем може бути система
    корпоративного управління

Головні механізми корпоративного управління

  • Організація корпоративного управління
  • Власне корпоративне управління
  • Керівництво керівником

Організація корпоративного управління

  • Вибір структури (елементів і зв’язків між ними) та
  • Завдання норм (політик і процедур (процесів)) управління корпоративними стосунками

Складність розбудови системи управління:

  • Структура сама визначає поведінку системи
  • Норми також мають визначати поведінку системи
  • Потрібна узгодженість

Корпоративне управління

  • Прийняття стратегічних рішень
  • Управління корпоративними стосунками

Керівництво керівником

  • Спрямування та контроль відповідності дій топ менеджерів (досягнення цілей і слідування цінностям) інтересам акціонерів і, більш широко, – всіх зацікавлених осіб

В чому різниця між передачею бізнесу, контролю та управління? Що треба передавати?

  • Бізнес?
    Менеджерам – бізнес у розпорядження (крім права власності), власникам – сталий обумовлений дохід (поведінка рантьє)?
  • Контроль?
    Менеджерам – право реалізації стратегічної ідеї (стратегія + операції), власникам – обумовлений результат (стан бізнесу – візія засновника)?
  • Управління?
    Менеджерам – корпоративний менеджмент (реалізація напрямку), власникам – корпоративне управління (стратегічний напрямок та контроль)?

Розбудова системи корпоративного управління

1)      Розуміння контексту і моделі бізнесу

2)      Аналіз структури зацікавлених осіб

3)      Визначення цілей корпоративного управління

4)      Вибір стратегії корпоративного управління

5)      Розробка політики корпоративного управління (кодексу корпоративного управління)

6)      Розробка процесів корпоративного управління

7)      Визначення функцій корпоративного управління

8)      Визначення структури (відповідальний, рада, комітети)

9)      Система індикаторів корпоративного управління

10)   Впровадження

1)      Розуміння контекстів і моделі бізнесу

  • Як виглядають економічний, діловий та інші контексти бізнесу?
  • Як виглядає динаміка контекстів?
  • Чи є у нас модель і сценарії розвитку подій?
  • Як виглядає існуюча модель бізнесу? Чи має  бізнес потенціал розвитку?
  • Чи необхідний істотний фінансовий важіль (партнерство) для розвитку?
  • Чи необхідне істотне підвищення якості стратегічного управління?
  • Як виглядає цільова системна модель бізнесу?
  • Як виглядає система корпоративного управління сьогодні?
  • Як має виглядати система корпоративного управління в цільовій системній моделі бізнесу?

2)      Аналіз структури зацікавлених осіб

  • Які стейкґолдери є у бізнесу сьогодні?
  • Які стейкґолдери мають бути у бізнесу при новій цільовій моделі?
  • Аналіз існуючих і потенційних стейкґолдерів (вплив, інтерес, стосунки, …)
  • Класифікація стейкґолдерів і розбудова цільової моделі зацікавлених осіб
  • Визначення знань, досвіду та навичок, яких бракує для управління стосунками

3)      Визначення цілей корпоративного управління

Регулярні цілі (на прикладі Наглядової ради)

    • Максимальна вартість бізнесу
      • Систематичне управління вартістю
        • Стратегічне управління
        • Управління роботою ради
        • Управління керівником
        • Корпоративні комунікації
    • Управління в критичних ситуаціях
      • Наявність сценаріїв, досвіду, інструментів

Специфічні цілі

    • Виконання формальних вимог бірж
      (або приватних інвесторів)
    • Підвищення ефективності взаємодії групи власників і групи топ менеджерів
    • Підвищення ефективності управління
      стосунками із зацікавленими особами

4)      Визначення стратегії розбудови корпоративного управління (план гри)

  • Разовий проект виконання формальних вимог бірж (приватних інвесторів)
  • Поступове «вирощування» компетенції корпоративного управління в компанії
    • Виділення спеціалістів (функцій)
    • Залучення незалежних директорів, консультантів
  • Розбудова системи управління Investor Relations…

5) Розробка політики (кодексу) корпоративного управління

Які задачі вирішує кодекс

  • Обмеження потенційної шкоди (суди)
  • Орієнтир поведінки в ситуаціях, складних в етичному плані
  • Регулювання бажаних (небажаних) дій
  • Дисципліна і апеляція – критерії оцінки професійності та етичності поведінки, покарань та їх оскарження
  • Інформування співробітників про стандарти поведінки
  • Декларація про професійні стандарти (послуги)
  • Орієнтир в переговорах з різними групами стейкголдерів
  • Стримування керівників в стосунках із співробітниками (обов’язковість продуктивного обговорення проблем)
  • Визначення базових принципів, які будуть закладені в основу системи з урахуванням структури і очікуваної динаміки поведінки
  • Створення тексту – за участю осіб, безпосередньо причетних до реалізації корпоративного управління і з урахуванням кращих практик

Норми працюють якщо

    • Кодекс допомагає вирішувати актуальні етичні задачі
    • Є формальні та неформальні механізми контролю
    • Є особистий приклад «значущих інших», які демонструють значущість і важливість самоконтролю в стосунках
    • Враховують структуру стейкголдерів

6) Розробка процесів корпоративного управління

Стратегічне

Планування

  •  Візія
  •  Місія
  •  Цінності
  •  Стратегії

Управління Стосунками

  •  Власники
  •  Керівники

Контроль

  •  Аудит
  •  Внутрішній
    контроль
  •  Звітність

Прийняття рішень

  •  Принципи
  •  Процедури
  •  Коучинг

7) Визначення функцій корпоративного управління

  • Головні функції: забезпечення
    • Взаємодії власник (власники) – топ менеджер
    • Корпоративне управління в АТ
    • Корпоративне управління в групі компаній
    • Взаємодії з світовою інвестиційною спільнотою
    • Стратегічне управління
    • Трансформацію бізнесу …
  • Допоміжні функції
    • Організація власної роботи . . .

8 ) Визначення структури корпоративного управління

  • Відповідальний керівник
    • Комісія з корпоративного управління
      • Рада директорів (кількість директорів)
        • Рада директорів і комітети
          • Внутрішня (дорадча) рада . . .
9)     Система індикаторів корпоративного управління
Фінансова перспектива
  • Прибутковість операцій
  • Віддача інвестицій
  • Власний бюджет
  • Капіталізація
  • Розмір залученого капіталу
  • Вартість капіталу
Перспектива клієнтів
  • Структура та динаміка існуючих стейкголдерів
  • «Рентабельність» стосунків
  • Цільові стейкголдери
  • Рентабельність в сегментах
Перспектива процесів
  • Стратегічне управління
  • Управління роботою ради
  • Внутрішні комунікації
  • Управління тратами ради
  • Управління ризиками
  • Управління критичними ситуаціями
  • Зовнішні комунікації
Перспектива організації
  • Підбір членів ради
  • Розвиток знань та навичок
  • Винагорода членів ради
  • Підбір керівника
  • Управління стосунками
  • Винагорода керівника

10)   Впровадження

  • Виділення ресурсів
  • Призначення відповідального
  • Просування Кодексу корпоративного управління в самій організації
  • Зовнішнє просування (PR) корпоративного управління
  • Робота з зацікавленими особами (IR, …)
  • Контроль індикаторів . . .

Консалтинг, Менеджмент ,

Оценка стоимости бизнеса

December 25th, 2011

Практические аспекты применения методов оценки стоимости бизнеса в сделках слияния и поглощения.

Украинские реалии.

Всякий корпоративный руководитель (ТОП-менеджер) на протяжении своей карьеры почти наверняка окажется вовлечен хотя б в одну (а скорее не в одну) крупную стратегическую сделку.

Даже если такая сделка не будет завершена, ему неминуемо предстоит, как минимум, подвергнуться «испытанию на прочность» со стороны другой компании (т.е. получить индикативное предложение о слиянии или поглощении), или самому вступить в торги за некое предприятие, выставленное на продажу инвестиционными банками, или схлестнуться с коллегами по бизнесу в дебатах о достоинствах намеченной сделки (либо о результатах уже произошедшего приобретения).

Ничто, наряду с другими факторами, не имеет такого большого значения для удачного завершения сделки, как цена.

Оценка проходит «красной нитью» во всем процессе продажи/покупки бизнеса (в среднем от 3 до 12 месяцев): на начальном этапе важен подход к оценке обоих сторон и ожидания по цене; на последующих этапах важным является возможность «регулирования» цены (price adjustment) в соответствии с выявленными во время дью-дилиженса рисками, а также механизмы и формы финансирования сделки (что в свою очередь может также влиять на оценку).

I.   Определение Оценки стоимости бизнеса

Оценка стоимости бизнеса

Оценка стоимости бизнеса является процедурой, цель которой – расчет стоимости бизнеса или предприятия, либо доли в них.

 Почему стоит ценить стоимость?

Менеджеры, которые стремятся к созданию стоимости для своих акционеров, лучше заботятся и о здоровье своих компаний, нежели те, кто не уделяет достойного внимания стоимости

Более того, когда целью компании является максимизация стоимости для акционеров, расточительное расходование денег на непривлекательные и бестолковые инвестиции гораздо менее вероятно, чем когда менеджеры преследуют какие-то другие цели (например, поддержание уровня занятости, прочее)

Более здоровые компании, в свою очередь, укрепляют экономику в целом, способствуют повышению уровня жизни людей и открывают перед ними более богатые возможности для карьерного роста и ведения бизнеса.

Экономика, ориентированная на акционеров, как показывает практика, работает лучше, чем иные экономические системы. При этом интересы других прослоек населения не страдают от этого.

Основные МИФЫ оценки стоимости бизнеса

Миф №1:

Оценка – объективный путь к «реальной» стоимости
Правда №1.1: Любая оценка является предвзятой и несправедливой. Единственный вопрос: в какой степени и в каком направленииПравда №1.2: Направление и величина предвзятости в вашей оценке прямо пропорциональна тому, кто вам платит и сколько вам платят

Миф №2:

Хорошая Оценка дает более точную цену
Правда №1.1: Не существует точных оценокПравда №2.2: Результат оценки будет более «правильным», когда оценка будет менееточной

Миф №3:

Чем более количественнее будет модель оценки, тем лучше будет оценка
•  Правда №3.1: Понимание модели оценки с точностью до наоборот связано с кол-вом вводных данных•  Правда №3.2: Более простые модели оценки дают более качественный результат, чем сложные модели

Особенности Оценки бизнеса на практике

■ Прежде всего, математика, используемая для оценки бизнеса  процессах в Украине на сегодняшний день, – проста и не имеет ничего общего с мегабайтными файлами Excel, миллионными вводными и допущениями, используемыми для оценки стоимости акций на бирже.

■ Во-вторых, любой инвестиционный банкир, съевший пуд соли на сделках слияния и поглощения, с уверенностью скажет, что Оценка – это не наука, а искусство.

■    Нет «правильной» оценки в таком сложном вопросе, как оценка бизнеса. Любое из всех допущений, используемых в модели, будет оспорено экспертом с другой стороны стола.

Оценка бизнеса – это не теорема Пифагора, – в ней нет правильного решения. В связи с этим, очевидно, что понятие «оценка» в процессах (а именно согласованная цена приобретения) не определяется холодным научным методом или сложными математическими вычислениями.

Оценка определяется исключительно переговорным процессом сторон.

Основные ошибки Оценки бизнеса

Со стороны продавца:

■    Продавец практически в 100% случаях переоценивает стоимость своего бизнеса ввиду таких возможных факторов:

  • недостаточное владение «реальной» информацией о текущем состоянии бизнеса и его перспективах
  • непонимание   рыночных   тенденций   своего   бизнеса   и/или недостаточная осведомленность о конкурентах и их планах
  • нежелание принять тот факт, что стоимость бизнеса не равна сумме вложенных как финансовых средств, так и моральных ресурсов (distressed assets)

Со стороны покупателя:

■    Оценка покупателя может значительно отличаться от справедливой по следующим причинам:

  • недостаточность анализа бизнеса приобретаемой компании ввиду сокращенного процесса продажи, например, или ввиду недостаточности людских ресурсов
  • недобросовестность продавца и нераскрытие важных факторов, которые могут влиять на развитие бизнеса в будущем (налоговые, юридические риски). Private placement.

•      непонимание локального рынка (законодательство) и перспектив рынка (спрос, конкуренция, ценообразование)

Доходный подход (DCF)

КОГДА?

Доходный метод наиболее логично использовать в случаях, когда:

  • есть наличие информации и понимание точных будущих фин.результатов
  • есть возможность верно оценить ставку дисконтирования (оценить риски)
    • и самое главное, есть уверенность в том, что первые два пункта точны и актуальны

ЧТО?

Наиболее часто данным методом пользуются для оценки:

  • корпоративных ценных бумаг (гарантированные выплаты)
    • бизнеса  для   выхода   на   международные   рынки   капитала через размещения, заимствования, прочее
    • бизнеса пост-фактум после приобретения (формальные расчеты эффективности инвестиций)

КАК?

Метод предполагает собой установление стоимости бизнеса или его части путем расчета текущей стоимости ожидаемых будущих денежных потоков посредством дисконтирования.

Метод работает, когда оцениваются гарантированные низкорисковые денежные потоки (развитые рынки, государственные облигации)

Формулы обеспечивают научную составляющую, а искусство (прогнозирование будущих потоков) дает верный результат

Сравнительный подход (рыночный)

КОГДА?

Использовать сравнительный метод оценки многие эксперты рекомендуют когда:

  • необходимо быстро оценить диапазон стоимости бизнеса («Экспресс-оценка»)
  • есть в наличии достаточно актуальной информации по компаниям-аналогам либо проведенным сделкам в данном секторе

ЧТО?

Метод используют для определения стоимости:

  • действующего бизнеса (либо доли в нем), процессы которого понятны

тому, кто оценивает (напр. собственнику для выкупа доли)

  • для формирования индикативного необязывающего предложения

покупке бизнеса в процессе

КАК?

Метод предусматривает сравнение оцениваемого бизнеса с аналогичными бизнесами, которые были реализованы на открытом рынке при конкуренции и прочих равных условиях. Источниками информации для применения данного подхода в оценке бизнеса являются открытые фондовые рынки, предыдущие сделки с активами рассматриваемого бизнеса, а также рынок поглощений.

Метод дает возможность оценить бизнес на основании стоимости подобных компаний к выбранным показателям

Затратный подход (стоимость активов)

КОГДА?

Затратный метод или метод стоимости активов используют, когда:

  • бизнес имеет очень низкую или негативную стоимость *
    • компания не начала бизнес-активности, а только осуществила инвестиции в ОС (приобретение компанией Coca-Cola российского производителя воды Аква Вижин в 2007 г. за $260 млн.)

Метод используют для определения стоимости:

  • недавно запущенного бизнеса и вновь открывшихся предприятий
  • холдинговых компаний и инвестиционных фирм (КУА)
  • при ликвидации компании и оценке ликвидационной стоимости
  • для недействующего бизнеса

КАК?

Метод рассматривает оценку стоимости бизнеса с точки зрения понесенных расходов. Как правило, балансовая стоимость активов далеко не является определением рыночной стоимости. И поэтому задача оценки бизнеса первоначально состоит в их тщательной переоценке. Затем из полученного показателя вычитается текущая стоимость обязательств, тем самым рассчитывается оценочная стоимость собственного капитала предприятия.

Метод дает возможность оценить неработающий либо убыточный бизнес

Здравый смысл

Для любого покупателя процесс оценки стоимости бизнеса не должен быть просто упражнением по применению той или иной формулы или инвестиционных критериев.

Покупатель бизнеса любого типа и калибра должен также изучить финансовое «здоровье» бизнеса, включая тренды его финансовой ситуации и отрасли в целом; а также макроэкономические показатели и тенденции, статус отношений между компанией и ее покупателями, поставщиками и сотрудниками.

Даже ограниченное количество здравого смысла укажет на то, что покупатель не должен платить одну и ту же цену за две компании с одинаковым текущим показателем EBITDA , если EBITDA первой компании росла +20% ежегодно, а этот показатель второй компании падал из года в год и интервью с покупателями указывают на то, что качество продукции компании имеет определенные проблемы.

Профессиональная оценка стоимости бизнеса может и должна базироваться на основных методологиях, применимых к конкретному случаю. При этом не должна быть заменой тщательного due diligence и здравого смысла

Примеры оценки бизнеса в Украине

Основные предпосылки успешной продажи:

Компания Сандора – лидер рынка безалкогольных напитков; 50% доли рынка соков и сокосодержащих напитков (ССН)

Удачный выбор периода: в 2007 году рост рынка ССН оценивался на уровне 20% в год

Прозрачная корпоративная структура и система управления

Международная финансовая отчетность

История успеха

Сильнейшая на рынке команда ТОП-менеджмента

Адекватная кредитная нагрузка

Современная производственная база и лучшая система дистрибуции в отрасли

Конкуренция внутри потенциальных покупателей (Pepsi or Cola)

Финальная Оценка стоимости бизнеса иногда в разы отличается от рыночных мультипликаторов, которые не могут учитывать основные предпосылки продажи и ключевые аспекты приобретаемого бизнеса

Основные предпосылки успешной продажи:

Росинка – бренд №1 на безалкогольных газированных напитков в Киеве и Киевской области, которые являются самым большим рынком сбыта по сравнению с другими областями

Компания имела положительную динамику роста операционных и финансовых показателей (+25% роста в 2005-2007 гг.)

Прозрачная   корпоративная   структура;    юридическая   чистота   активов; отсутствие значительной долговой нагрузки

Международный аудит

Наличие собственных скважин и современного оборудования (не было необходимости дополнительных инвестиций)

Диверсифицированный продуктовый портфель (сладкая вода, минеральная вода, квас, слабоалкогольные напитки, сокосодержащие напитки)

Высокая динамика роста и ненасыщенность рынка

Конкуренция среди потенциальных покупателей для выхода на рынок

Финальная Оценка стоимости Росинки компанией Orangina Schweppes в 2007 г. (цена приобретения):

Цена приобретения отвечает рыночным мультипликаторам и была достигнута благодаря удачному переговорному процессу

Основные предпосылки успешной продажи:

Шосткинский гормолкомбинат – ведущий украинский производитель твердых сыров с долей рынка в Украине 5%

Сильный бренд

 Развитая сеть сбора молока (работа с сельхозпроизводителями)

Отлаженная   работа   с  локальными дистрибуторами направление. Присутствие во всех национальных сетях и развивающееся экспортное

Сильная команда управленцев со стажем работы на предприятии по 20 + лет

Прозрачная корпоративная организационная структура; юридическая чистота активов Международные стандарты финансовой отчетности

Высокое качество продукции; широкий портфель; акцент на высокомаржинальных продуктах (твердый сыр)

Удачный временной подход: период консолидации отрасли

IV. Как увеличить Оценку стоимости бизнеса: по обе стороны «баррикад»

Sell – side: основы «тюнинга» бизнеса (1)

Несмотря на то, что в нашей стране фактически не существует классический фондовый рынок, и довольно трудно увидеть, сколько стоит созданная вами организация, пусть даже самый маленький магазин, гостиница, или мелкое предприятие, для многих постоянный рост стоимости своей организации остается более важной задачей, нежели объем полученной в конкретный период прибыли.

Увеличение стоимости компании является естественным желанием любого собственника. В свою очередь, задача собственника создать наиболее эффективную мотивационную систему для ТОП-менеджмента, который на практике и будет реализовывать механизмы увеличения цены.

Наиболее эффективным вариантом корпоративной стратегии является тот, при котором организация (менеджмент // акционеры) последовательно повышает стоимость бизнеса

Sell – side: основы «тюнинга» бизнеса (2)

Корпоративное управление

Высокопрофессиональный менеджмент

Прозрачность корпоративной структуры, чистота активов, высокая репутация у поставщиков и покупателей

Четкая система управления и мотивации, имидж   и   профессионализм ТОП-менеджмента

Понимание будущего развития рынка, необходимость   инвестиций, новые ниши/продукты

Растущая доля рынка, конкурентные преимущества, понятное регулирование отрасли

Международный аудит, динамика роста, понятные будущие денежные потоки, высокая маржинальность

Buy – side: справедливая оценка стоимости

Рынок M&A Украины отличается от других «классических» рынков тем, что большинство сделок проходит закрыто и не публично.

В этой связи потенциальным покупателям, для того, чтобы а) правильно оценить бизнес и б) остаться победителем в процессе продажи, следует придерживаться следующих рекомендаций:

 ■         провести полноценное изучение бизнеса (due diligence), оценить динамику роста рынка, важность и перспективы конкурентов. Провести консультации с экспертами рынка

■         вывести    рыночные    базовые    мультипликаторы    стоимости потенциального приобретения

■         применить к мультипликаторам необходимые дисконты либо премии за все «за» и «против», «угрозы» и «возможности» бизнеса и отрасли

■         добавить эффект синергии (если применимо) и…

 ПРЕДЛОЖИТЬ МАКСИМАЛЬНО КОМФОРТНУЮ ЦЕНУ, УЧИТЫВАЯ ВЕШЕПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ДЕЙСТВИЯ И ПОДКЛЮЧАЯ ЗДРАВУЮ ЛОГИКУ

«Справедливая» оценка для каждого индивидуального покупателя может быть разной и отличаться в разы. Победителем в тендере и конечным покупателем часто становятся компании, предложившие, помимо более высокой цены, еще и прочие условия, необходимые для успешной транзакции

Консалтинг, Маркетинг, Менеджмент ,

Построение бизнеса: проблемы роста и удержания

November 26th, 2011

 Построение бизнес-процессов:

  • Відкриття нових напрямків – коли починати?
  • Швидке розширення бізнесу – які існують проблеми росту та чи є необхідність побудови системи корпоративного управління?
  • Як утримати диверсифікований бізнес, не втрачаючи контролю?
  •  Диверсифікований бізнес в кризовій ситуації. Як залишатися “на плаву” ?

1 Творчість

Старт-ап

Підприємництво

Неформальна комунікація

Багато роботи

Мало грошей

2 Керівництво

Функціональна структура

Сталий ріст

Стандартизація

Облік, бюджети

Мотивація

3 Делегування

Децентралізація

Формальна комунікація

Центр прибутку

Управління по відхиленням

4 Координація

Продуктові групи Формальне планування

Централізація

Допоміжних функцій

5 Співробітництво

Децентралізація допоміжних функцій

Командна робота

Інформаційні системи

Відкриття нових напрямків: коли починати

  Фаза 1Творчість Фаза  2Керівництво Фаза  3Делегування Фаза  4Координація Фаза  5Співпраця
Фокус менеджерів Зроби та продай Ефективність операцій Розширення ринку Консолідація організації Рішення проблем та інновації
Структура компанії Неформальна Централізація тафункціонал Децентралізація тагеографія Лінійната

Продуктова

Матриця команд
СтильТоп –

менеджерів

Індивідуалістичнийта

Підприємницький

Директивний Делегування Наглядовий Залучення
Система контролю Моніторингчастки ринку Стандарти і центри витрат Звіти та центри прибутку Плани та центри інвестицій Узгодження цілей
Орієнтація на винагороду Власність Ріст заробітної плати  та преміальних Індивідуальні бонуси Участь у прибутку і частка акцій Командний бонус

Дві полярні точки зору

  • Відкриття нового напрямку – закономірна фаза розширення (розвитку) диверсифікованого бізнесу як цілого
    • Плануються заздалегідь та втілюється
  • Відкриття нового напрямку – новий проект, новий окремий бізнес, який розвивається за власною логікою, проходить всі фази розвитку та
    • Можливо тільки тоді, коли складаються умови

Швидке розширення бізнесу: дві полярні точки зору

Корпоративне управління в диверсифікованих компаніях – це керівництво керівниками; це – направлення, координація та контроль діяльності керівників власниками за допомогою спеціально розбудованої системи

В період розвитку система корпоративного управління

  • не потрібна, оскільки вона уповільнює процес прийняття рішень, її розбудова відволікає від роботи
  • потрібна, оскільки зростає необхідність делегування, а це неможливо без чіткості процесів та процедур

Якщо в компанії розбудована ефективна система корпоративного управління:

  • Інформаційні потоки і звітність є чіткими та прозорими
  • Підзвітність різних ланок належна, об’єктивна та не заангажована
  • Налагоджені механізми внутрішнього контролю
  • Накопичується практика управління ризиками

Корпоративне управління: ідеальна модель

Важливо: спільна мова комунікацій

  • Однакове розуміння ринку та бізнесу
  •  Узгодження цілей та цінностей
  •  Узгодження механізмів

Важливо: розподіл повноважень (Прийняття рішень, Контроль, оцінка, винагорода, Управління стосунками, Звіти про результати, Пропозиція про нові цілі)

Як утримати контроль над диверсифікованим бізнесом

Дві полярні точки зору:

  • Контроль можна здійснювати через окремих (правильно найнятих) керівників
  • Контроль треба здійснювати через корпоративні центри  (де-юре чи де-факто) як частину системи управління

Краща практика

  • Управління стратегічними ризиками (регулярний моніторинг економічного, технологічного, конкурентного контексту …)
  • Належна система контролю (наявність системи внутрішнього контролю та аудиту, регулярний зовнішній аудит)
  • Криза внутрішня – як долати управлінські кризи на різних стадіях життєвого циклу
  • Криза зовнішня – економічна – як впоратись із ризиками невизначеності

Ситуаційний підхід до управління кризою

Прагніть досконалості

  • Підтримка
  • Професійні рекомендації
  • Винагорода
  • Простір для дій
  • План заходів на випадок майбутніх криз
Підтримуйте процес

  • Конструктивна опозиція
  • Нові ідеї
  • Визначення цілей та стандартів
  • Місце компанії після кризи
  • Необхідність зміни персоналу
Не бійтесь забруднити руки

  • Спрямування
  • Візуальна присутність
  • Комунікація із стейкхолдерами
  • Швидка реакція
  • Використання своїх контактів
Керуйте процесом переходу

  • Зміни та інформування про причини
  • Встановлення конкретних цілей та остаточний термін
  • Планування наступництва
  • “Поведінка” бізнесу та взаємодія власник – керівник диверсифікованого бізнесу в кризових ситуаціях не відрізняються від недиверсифікованого
  • Диверсифіковані бізнеси мають певні особливості, які треба враховувати в кризових ситуаціях

Краща практика

  • Належне корпоративне управління дає власникам та вищому керівництву можливість виявляти проблеми та попереджати їх розвиток в катастрофу
  • Якщо ж проблема все-таки виникає, особи, які приймають рішення, чітко виконують свої обов’язки, посадові особи знають, що потрібно робити, непередбачені ситуації обговорюються відкрито, шляхи вирішення знаходяться швидко.

Консалтинг