Archive

Posts Tagged ‘бизнес-процессы’

Технології розрахунку собівартості й управління витратами

January 26th, 2013
Comments Off on Технології розрахунку собівартості й управління витратами

Методи оцінки собівартості

1. Принципи формування собівартості. Переваги й вади різних підходів.

2. Принципи управління витратами.

Методи оцінки собівартості

– Standart costing;

–  Absorption costing;

–  Direct costing;

–  ABC-costing .

Standart costing виник в 20-х роках XX століття. Основна ідея – розуміючи виробничий процес, ми можемо встановити собівартість заздалегідь

Загальний алгоритм Standart Costing

1. Класифікація витрат по статтям.

2. Розробка нормативів витрат.

3. Розрахунок нормативних витрат праці.

4. Розрахунок нормативного використання матеріалів.

5. Розрахунок нормативного часу роботи обладнання.

6. Визначення системи розподілу накладних витрат.

7. Стандарти витрат доводяться до всіх підрозділів та є основою роботи; планування обсягів закупівель та виробництва базується на дотриманні нормативів.

8. Облік зосереджується на відхиленнях від встановлених стандартів.

9. Менеджмент концентрується на недопущенні негативних відхилень.

10. В разі позитивних технологічних зрушень стандарти переглядаються.

Сучасне продовження ідеї формувати собівартість до початку виробничого процесу, а не після – Target Costing

Собівартість = Ціна – Прибуток

Target costing – певна філософія управління: який наш продукт, скільки виробляємо, та яка кінцева ціна – яким має бути наш прибуток – яка наша собівартість та як її досягнути за рахунок технологічних й дизайнерських рішень.

Kaizen Costing – це продовження Target costing, але в процесі виробництва.

Тобто на етапі проектування доведемо витрати до рівня відхилення від проектного оптимуму на 5-10%, а в процесі роботи над продуктом всі орієнтовані на подолання й цього бар’єра.

Absorption Costing

Переваги:

Кожен вид продукції як окремий бізнес;

Неможлива ситуація, коли всі прибуткові за параметром маржі, але не покривать загальновиробничих витрат;

Більш чітка націленість на зростання й ефект від масштабу для зниження собівартості.

Недоліки:

Некоректні управлінські рішення;

Якщо для різних груп споживачів ціна різна, то важко сприйняти як ефективну ціну нижче собівартості.

Всі виробничі витрати розподіляються на собівартість продукції.

Основне питання: база розподілу

Будь-який розподіл витрат – це наближення до реальності, тобто в будь-якому разі певні відхилення від істини будуть присутні.

Відповідно треба відповісти на питання:

–           Які рішення ми приймаємо на базі інформації про собівартість?

–           Яким чином можливі відхилення у розрахунках можуть вплинути на управлінські рішення?

Direct Costing – тільки змінні витрати можна розподіляти!

Переваги:

Зазвичай коректна інформація щодо мінімально можливої ціни

Більш економічно збалансований зв’язок, коли одиниці продукції ставляться у відповідність витрати, які вона утворює

Розуміння точки беззбитковості

Недоліки:

Якщо величина постійних витрат дуже велика, то наближення ціни продажу до собівартості, визначеної за методом DC може бути дуже не бажаним

Постійні й змінні витрати досить часто є гарною математичною, а не економічною моделлю.

Структура фінансової звітності з точки зору CVP-аналізу

база

база+20%

Обсяг реалізації

100

120

– Собівартість

60

72

Валовий прибуток

40

48

– Змінні витрати

25

30

Маржинальний прибуток

15

18

– Постійні витрати

10

10

Чистий прибуток

5

8

 

Операційний леверидж (OL) = % зміни прибутку / % зміни обсягів реалізації = 60% / 20% = 3

Activity Based Costing

Бізнес-процес – це стійка цілеспрямована сукупність взаємопов’язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи (інформацію, ресурси) у  виходи (інформацію, ресурси), що містять додаткову цінність для споживача.

Ключова термінологія бізнес-процесу

Власник бізнес-процесу – особа, яка має у розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне й апаратне забезпечення, інформацію про бізнес-процес, управляє ходом бізнес-процесу й несе відповідальність за результати й ефективність бізнес-процесу

Вхід бізнес-процесу – всі ресурси, необхідні для його виконання

Вихід бізнес-процесу – результат (продукт, послуга) виконання бізнес-процесу.

Модель – графічний, табличний, текстовий, символьний опис бізнес-процесу або їх взаємодоповнююча сукупність

Постачальник – суб’єкт, який надає ресурси.

Споживач (клієнт) – суб’єкт, який отримує результат бізнес-процесу. Споживач може бути внутрішній або зовнішній

Операція (робота) – частина бізнес-процесу.

Регламент бізнес-процесу – документ, який описує посілідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців й порядок прийняття рішень щодо покращень.

Activity Based Costing

Коли потрібен ABC-costing?

Коли AC та DC не працюють внаслідок описаних проблем, а саме:

–           Постійні витрати генеруються не додатковими обсягами виробництва, тож розподіляти їх на продукти недоцільно;

–           Постійні витрати суттєві, тож, якщо їх не врахувати, то можна постійно отримувати велику маржу, яку повністю “з’їдатимуть” постійні витрати.

ABC – costing вимагатиме, скоріш за все, значно більш кропіткого обліку витрат, адже тепер їх треба буде фіксувати не лише в розрізі функціональних підрозділів, а й бізнес-процесів. При цьому деякі витрати таки доведеться ділити між бізнес-процесами (наприклад, зарплата співробітника, що обслуговує декілька бізнес-процесів, користуючись певними драйверами (фактори, що викликають появу витрат) в якості бази розподілу.

Макет розрахунку прибутковості продуктів за технологією ABC-costing

Продукт A

Продукт B

Продукт C

Обсяг реалізації
мінус
Прямі витрати
мінус
Змінні непрямі витрати
мінус
Загальновиробничі витрати, а саме:
Дослідження ринку
Зберігання товару
Доставка товару
Забезпечення процесу продажу

Класифікація витрат має відповідати сутності вашого бізнесу.

Класичний універсальний розподіл за планом рахунків не передбачаєкласифікації:

–           За характером поведінки відносно обсягів продажів (постійні, умовно-постійні, умовно-змінні, змінні)

–           За ступінню впливу на фінансовий результат

–           За ступінню керованості (можемо впливати, вплив обмежений) і  т.інш.

Виділіть найбільші статті витрат, що піддаються впливу з точки зору управління.

Пряме управління витратами:

фонд оплати праці;

бонуси клієнтам;

витрати на доставку;

витрати на зберігання (складські).

Управління робочим капіталом:

% за кредитами і гарантіями;

Нарахування резервів  під знецінення товарних запасів;

Нарахування резервів сумнівної дебіторської заборгованості.

Найсуттєвіші статті мають підлягати особливому способу управління.

Принципи управління ФОТ в рамках бюджетування

  1. Справедливості не існує.
  2. Чим важливіший напрям, тим більше можливостей для високого рівня оплати.
  3. «Надприбуток» центру інвестицій = «надоплата» праці.
  4. Ключові показники для бюджету:

∆ФОТ,% / ∆Profit,% < 1 (довгосроково)

∆ФОТ,% / ∆Sales,% < 1 (короткостроково)

∆ФОТ,% / ∆Gross Profit,% < 1

ФОТ Центрів затрат / Gross Profit

5. Елементи KaizenCosting для деяких центрів інвестицій.

ФОТ = Обсяг реалізації мінус Витрати (крім ФОТ) мінус Плановий прибуток

Приклад з практики. Витрати на доставку.

  1. Порівняння з аутсорсінгом (за рахунок трансфертного ціноутворення).
  2. Цільові фінансові показники.

Витрати / Сума перевезень (індикатив)

Витрати на 1 км;

Витрати на 1 куб.м*км

Середня вартість палива (порівняно з ринком)

Сума послуг за межами компанії

3. Цільові нефінансові показники

КПД (Фактичний обсяг перевезень / Гранично можливий обсяг перевезень)

% виконання нормативів строків

Оцінка якості внутрішнім й зовнішнім клієнтом

Не треба виносити показники якості за межі бюджетного процесу, нехай вони будуть його частиною.

Визначіть, за допомогою яких конкретних механізмів здійснюватиметься управління витратами, наприклад:

–           Бюджетування

–           Тендерні процедури

–           Нормативи й ліміти; індикативи

–           Стимулювання персоналу

Вимоги до кінцевої фінансової ефективності  (окупність витрат).

Загальна система управління витратами й стимулювання центрів фінансової відповідальності

Центр фінансової відпові-дальності

Характер роботи з витратами

Індикатори

Стимулювання

Центр витрат

Обмеження бюджетом

Темпи зростання доходів понад темпи зростання витрат

Оцінка ефективності, оцінка внутрішнім клієнтом

Центри доходів

Орієнтація на плани продажів, витрати обмежені бюджетом

Сума витрат, що дозволяє отримувати конкурентні ціни (витрати / обсяг продажів)

Виконання плану продажів

Центри прибутку

Окремі статті встановлюються адміністративно; інші – обмежуються встановленими цілями

Цільовий рівень прибутку

Виконання плану прибутку

Центри інвестицій

Окремі статті встановлюються адміністративно; щодо інших певна автономія за умови виконання цільових показників понад нормативний ROI

Показник ROI

I (Інвестиції)

*

(ROIфакт – ROIнормативний)

В тій частині, де ефективність витрат важко оцінити, проте існує можливість порівняння з ринком, шукайте можливість зробити центри витрат центрами прибутку або центрами інвестицій.

 

Финансы , ,

Управление бизнес-процессами с использованием веб-приложений

January 25th, 2012

Компании ищут решения в управлении бизнес-процессами в то время, когда традиционные границы самих организаций становятся все более расширенными и включают поставщиков, партнеров и клиентов в качестве составных элементов их деятельности. В то же время, веб-приложения продолжают развиваться и совершенствоваться. Компании все чаще используют “облачные технологии”, выходящие за пределы корпоративного брандмауэра.

Существуют значительные выгоды от расширения бизнес-возможностей управления процессами за пределами компании, когда заинтересованные стороны находятся за пределами традиционных стен бизнеса.

В контексте настоящей статьи, внешними заинтересованными сторонами считаются поставщики, партнеры или клиенты, которые могут иметь существенное влияние на производительность компании. Создание информационного портала, программного обеспечения для многопрофильного предприятия действительно сложная задача, но дивиденды значительно перевешивают затраты.

Управление бизнес-процессами может быть относительно простым, но до сих пор оно производит определенное воздействие на производительность компании. Перемещение веб-приложения с помощью программы, в которой будут задействованы поставщики, несомненно, даст выигрыш в эффективности, отчетности и взаимодействии.

1. Проблемы

1.1. Доставка

Первой задачей для многих предприятий является совершенствование механизма доставки. Веб-приложение требует доступного URL для всех сторон, но, для того, чтобы предприятия продолжали контактировать с заинтересованными сторонами за пределами своих традиционных границ, информационные порталы должны быть в местах, которые отвечают требованиям безопасности компании и вместе с тем обеспечивают удобный доступ для пользователей, которые в перспективе (предположительно) могут представлять угрозу безопасности.

Решение, в котором эта система управления бизнес-процессом существует, должно представить соответствующие сообщения в виде легко доступной информации, новостной системы, и возможности для диалога через веб-программные средства, такие как блоги. Эти инструменты предназначены для большего взаимодействия с пользователями и расширяют дальнейшее значение за пределами непосредственного процесса.

1.2. Техническое обслуживание

Модуль управления бизнес-процессом должен быть точным, своевременным, безопасным и простым в обслуживании. Неправильная или недостоверная информация хуже, чем отсутствие информации вообще.

Интернет-обслуживание программного обеспечения может нести большие риски. Иногда клиенты будут вводить в действие несколько изолированных информационных порталов, каждый из которых пригоден в краткосрочной перспективе, но затем с течением времени размещенная информация может становиться низкого качества, устаревать, или даже становиться недостоверной.

2. Примеры управления бизнес-процессами

В последнее время были реализованы бизнес-процессы, которые можно привести в качестве примеров по управлению. Фактические имена клиентов скрыты исключительно для конфиденциальности.

2.1. Адаптация под общественные цели: выдача разрешения на использование торговых марок

Управление бизнес-процессами системы, которая контролировала доступ к важным брендам, необходимо было осуществить для крупных клиентов государственного сектора. Контроль брендинга – в том числе надлежащее использование логотипов – имеет важное значение для этой организации. Был прописан относительно простой процесс, который определял взаимоотношения между поставщиком и заказчиком. Прямой и автоматизированный доступ предоставлялся при условии, когда разрешение было сочтено целесообразным.

Ближайшие информация была предоставлена ​​меню и содержание, прямой доступ крупных корпоративных общедоступный веб-сайт, не требующий дублирования и отсутствует риск ошибки или обслуживание проблем. На самом деле, управление бизнес-процессами, которые ранее требовали специальных штатных команда, сейчас рассматриваются в 90 процентах запросов автоматически, отчеты и информационные панели предоставления информации в реальном времени используются для целей маркетинга.

2.2. Адаптация под партнера: партнер сертификации

Работа с глобальным поставщиком соединений и кабелей, управление бизнес-процессами внедрения решения была выполнена для сертификации новых партнеров. Партнеры очень важны для этой глобальной компании, и обеспечение эффективного процесса сертификации в веб-приложении имеет решающее значение для поддержания глобального масштаба без ущерба качеству.

Использование информационного портала на основе разрешений имело важное значение, для партнеров требовался доступ к многочисленным процессам, включая сертификацию. К каким процессам партнеры имели доступ, зависело от различных факторов, включая их статус в качестве партнера и страны их происхождения.

Бизнес протоколы процесса управления были встроены в единый контент и основывались на многоуровневой информации для обеспечения единого места, где глобальные менеджеры партнера могли информировать и привлекать своих клиентов в безопасной и разрешенной среде.

2.3. Адаптация под клиента: выявление рисков

Страховой компании необходимо было веб-приложение в виде программы, которая поддерживала бы информационный портал клиента для того, чтобы давать возможность сотрудникам клиента сообщать о любых рисках, которые могут привести к выплате страхового возмещения.

Процесс был встроен в информационный портал вместе с пользовательскими приложениями и многоуровневой информацией, позволяющей клиенту описать потенциальные риски и соответствующие страховые решения в соответствии с требованиями маркетинга и продаж.

2.4. Адаптация под поставщика: решение задачи сотрудничества

Часто, различные поставщики требуют основывать решение бизнес-задач на процессе управления веб-программами, такими как экстранет. Экстранет облегчает определение запросов, которые не были рассмотрены в течение требуемого времени обслуживания, наблюдения за общим статусом, а также создания панелей в интрасети, которые предоставляют информацию о состоянии взаимодействия с менеджерами, непосредственно не вовлеченными в этот процесс.

3. Преимущества

Управление бизнес-процессами, которые касались бы многопрофильной компании, следует рассматривать в контексте взаимодействия и сообщения о возможностях для пользователей и компаний.

Может показаться, что выгоды, получаемые через веб-приложение, находятся вне строгих границ компетенции одного бизнес-процесса, но когда рассматривается процесс как изолированное событие в отношениях компании с клиентами, партнерами и поставщиками, пропускается значительная возможность взаимодействия с основными заинтересованными сторонами.

Во всех упомянутых выше случаях, процессы управления могли быть реализованы при условии необходимости процессов, соответствующих уровней безопасности, правильного доступа к информации, а также назначения фирменных пользовательских интерфейсов на индивидуальной основе пользователя.

Веб-приложение гарантирует, что в дополнение к значению, представленному каждым процессом, взаимодействие с ключевыми заинтересованными сторонами является оптимальным, имеет низкие эксплуатационные расходы, весьма удобно для пользователя.

Консалтинг, Маркетинг, Менеджмент , ,

Примеры моделей бизнеса и бизнес-процессов

January 2nd, 2012

Примеры моделей бизнеса и бизнес-процессов

Модель бізнесу української приватної нейрохірургічної клініки

Забезпечити лікування пацієнтів з нейрохірургічною та ортопедичною патологією різної складності (включаючи складні випадки) оперативним шляхом, використовуючи альтернативні сучасні технології, кредитну підтримку та доступ до спонсорів

Забезпечити доступ, впровадження та використання сучасних світових технологій нейрохірургії та ортопедії

Розвивати партнерство з лікарями – ”постачальниками хворих”, підвищувати медичну обізнаність населення України

Встановити діагноз, визначити підхід до лікування, відповідального

Підготувати пацієнта, родичів та команду, обладнання до операції

Ліквідувати патологію та біль через оперативне втручання

Забезпечити післяопераційну реабілітацію та лікування пацієнта

Забезпечити супровід пацієнта та родичів до повного одужання

Модель бізнесу англійської приватної нейрохірургічної кліники

Покращити здоров’я населення північно-західної частини Лондонa за допомогою:

а) створення сучасної лікувальної інфраструктури для проведення оперативних втручань для провідних лікарів-консультантів Британії та

б) забезпечення комфортного та сприятливого середовища для одужання пацієнта

Розвивати партнерство з лікарями-консультантами, відібрати наиефективніших

Забезпечити лояльність потенційних пацієнтів та “постачальників хворих”

Забезпечити встановлення діагнозу та стратегію лікування

Забезпечити дошпитальну “логістику” та прийом пацієнта

Підготувати пацієнта до операції, забезпечити його обізнаність

Забезпечити виконання операції

Забезпечити післяопераційне одужання

Організувати постійний зв’язок пацієнта з лікарем-консультантом

Порівняння місій бизнес-процессов (основні)

APQC (2004)

Шпиталь “Здоров’я”, Україна

Parkside Hospital, UK

Інжинірингово-будівельна компанія

1.Розробка візії та стратегії 1. Розвивати стратегію Групи/СБО/БО (бізнес- планування включно)
2.Розробка продукту та послуг 1.Забезпечити доступ, впровадження та використання сучасних світових технологій нейрохірургії та ортопедії 1.Розвивати партнерство з лікарями-консультантами, відбирати найефективніших 2. Розвивати концепцію та методологію комплексного Продукту
3.Позиціонування та продаж продукту і послуг 2.Розвивати партнерство з лікарями – ”постачальниками хворих”, підвищувати медичну обізнаність населення України 2.Забезпечити лояльність потенційних пацієнтів та “постачальників хворих”; 3. Сформувати лояльність стейкхолдерів ринку. Ввести ДП в Ринок
4.Доставка продукції та послуг 3.Встановити діагноз, визначити підхід до лікування, відповідального;4.Підготувати пацієнта, родичів та команду, обладнання до операції;5.Ліквідувати патологію та біль через оперативне втручання;

6.Забезпечити післяопераційну реабілітацію та лікування пацієнта;

3.Забезпечити встановлення діагнозу та стратегію лікування;4.Забезпечити дошпитальну “логістику” та прийом пацієнта;5.Підготувати пацієнта до операції, забезпечити його обізнаність;

6.Забезпечити виконання операції

7.Забезпечити післяопераційне одужання

4. Зрозуміти технологічні та економічні процеси Клієнта. Сформувати проектне рішення.5. Впровадити технологію якісно та вчасно
5.Управління роботою з клієнтами 7.Забезпечити супровід пацієнта та родича до повного одужання 8.Організувати постійний зв’язок пацієнтів з лікарями консультантам 6. Продовжити строк служби технології (сервісне обслуговування)

Порівняння місій бизнес-процессов (забезпечуючі)

APQC (2004)

Інжинірингово-будівельна компанія

6.Створення та управління людськими ресурсами Створити умови для залучення кращих фахівців, забезпечити готовність основного персоналу виконувати поточні завдання та розвивати Групу
7.Управління інформаційними технологіями та знаннями Забезпечити підтримку і розвиток інформаційної системи Групи
8.Управління фінансовими ресурсами Забезпечити достовірною інформацією, фінансовий контроль розвитку бізнесів Групи, інвестування до компаній, захист активі власників
9.Придбання, створення та управління власністю
10.Управління безпекою навколишнього середовища
11.Управління зовнішніми зв’язками
12.Управління змінами та покращеннями

Фокуси: ієрархічний та процес ний

Проблема – працівники

Працівники

Я роблю свою роботу

Я розумію свою роботу

Вимір роботи працівника

Змінити працівника

Можна завжди знайти кращого працівника

Контроль за працівником

Не довіряти нікому

Хто зробив помилку???

Забезпечення свого результату

Процес є проблемним

Люди

Допомогти виконати задачу

Я розумію, як моя робота вписується в загальний контекст

Вимір результатів процесу

Змінити процеси

Можна завжди покращити бизнес-процессы

Розвиток працівника

Ми всі в одному човні

Що дозволило зробити помилку???

Забезпечення задоволення клієнта.

Принципи управління процесною організацією:

Принцип роботи – в командах

Відкомунікована стратегія на всіх рівнях

Передача повноважень на всі рівні

Комунікації як елемент культури

Безперервні покращання

Фокус на споживача

Процесна организационная структура

Новий операційний принцип: “Якщо я можу Вам розповісти як треба робити, то Ви мені не потрібні для того щоб це робити”.

Характеристики роботи в новому середовищі:

Має бути розуміння “великої картинки” – бізнес-цілі, потреби клієнта, структуру процесів

NVA роботи відкинуті, робота є більш інтенсивною.

Відповідальність за результат, прийняття рішень, персональна автономія.

Консалтинг, Менеджмент