Archive

Archive for August, 2013

В2В продажи

August 18th, 2013
Comments Off on В2В продажи

Что влияет на организацию В2В продаж?

  • Коллегиальность решения
  • Профессионализм клиента
  • Длительность цикла покупки

Коллегиальность

  • Многоуровневые межфункциональные связи
  • Гибкий процесс продажи
  • Предложение каждому

Профессионализм

  • Отказ от ‘hard sell’
  • Изучение бизнеса клиента
  • Структура вокруг клиента
  • Число продавцов производная времени на клиента
  • Knowledge Management
  • Продажи создающие ценность
  • Создание издержек переключения

Длительность

  • Управление качеством клиентов
  • Управление эффективностью работы
  • Стимулирование промежуточных результатов
  • Высокая доля постоянной части.

Продажи , ,

Процес для визначення ключових клієнтів

August 18th, 2013
Comments Off on Процес для визначення ключових клієнтів

Наступні таблиці створені для того, щоб допомогти Вам визначити Ваших ключових клієнтів, тих яких “варто розвивати”, тих яких слід “підтримувати”, та Ваших “клієнтів-опортунізму”.

В таблиці 1 Ви будете оцінювати та порівнювати Ваших клієнтів за допомогою набору критеріїв для того, щоб визначити, наскільки вони привабливі для Вас.

В таблиці 2 Ви будете оцінювати, як вони оцінюють Вас у порівнянні з Вашими конкурентами.

Результатом буде матриця з чотирьох клітин, що визначатиме Відносну привабливість клієнтів та Вашу Відносну силу як постачальника.

Таблиця 1: Привабливість клієнтів для нас

 

Клієнти

Фактор привабливості

                   
1                    
2                    
3                    
4                    
5                    
6                    

Разом

                   

В цій першій таблиці, “Привабливість клієнтів для Вас” потрібно буде визначити до шести Факторів, за якими Ви будете судити про їх привабливість Вам.

Фактори – це речі, які Ваш бізнес хоче або потребує від своїх клієнтів. Ці фактори, звичайно, будуть дуже сильно змінюватись від одного бізнесу до іншого, від галузі до галузі, але далі йде список деяких досить типових факторів:

–          розмір,

–          потенціал росту,

–          фінансова стабільність,

–          легкість доступу,

–          близькість стосунків,

–          стратегічна близькість,

–          рівень конкуренції,

–          позиція на ринку та ін.

Оцініть кожного клієнта по шкалі від 1 до 10 та впишіть оцінку навпроти кожного фактору привабливості. Чим вища оцінка, тим краще Ваш клієнт задовольняє цю вимогу.

Далі порахуйте середнє значення. Це буде використано, як тільки Ви заповните Таблицю 2.

В другій таблиці, потрібно визначити, як Ваші клієнти оцінюють Вас у порівнянні з Вашими конкурентами.

Визначте шість критичних факторів успіху, які представляють принципові вимоги Ваших клієнтів до їх постачальників та за допомогою яких вони б оцінювали Вас у порівнянні з іншими постачальниками.

Це може включати такі фактори, як: ціна, сервіс, швидкість реагування, особисті відносини, технічні інновації та ін.

Потім Вам потрібно буде заповнити одну таблицю для кожного з клієнтів, вибраних в таблиці 1.

Звичайно, ймовірно, що кожний клієнт матиме свій власний визначений набір Критичних Факторів Успіху.

Розмістіть свою фірму та Ваших конкурентів вздовж верху таблиці та введіть значення від 1 до 10 для кожного клієнта проти кожного фактора. Пам’ятайте, це те, як клієнт бачить Вас та Ваших конкурентів, тож будьте чесними! Чим вища оцінка, тим краще постачальник відповідає вимогам клієнта.

Таблиця 2: Ваша відносна сила  супроти конкурентів

Клієнт:

Постачальники

Критичний фактор успіху

Ви

       
1          
2          
3          
4          
5          
6          

Загалом

         

Використання інформації

Використовуючи інформацію з цих двох таблиць, Ви можете помістити кожного клієнта в одну з чотирьох  клітинок наступної матриці.

З таблиці 1, якщо показники клієнта вищі за середній показник, то вони будуть в  одній з двох вищих клітинок, якщо нижче за середній, то в одній з нижчих клітинок.

Позиція постачальника перед клієнтом

Варто розвивати

Ключовий

клієнт

Опортунізм

Підтримка

 

Ключові клієнти Найбільш приваблюють Вас, та Ви відносно сильні. Присвятіть цим верхнім клієнтам багато часу – Ви маєте бути спроможними досягти Статусу Ключового Постачальника
Варто розвивати Найбільш привабливий для Вас, але Ви відносно слабкі. Присвятіть час розвиткові Вашої сили з цими клієнтами.

 

Підтримка Менше приваблюють Вас, але Ви сильні. Економно управляйте Вашим часом з цими клієнтами.

 

Опортунізм Менш приваблюють Вас, та Ви відносно слабкі. Подумайте, чи варто за ними гнатися? Працюйте з ними на тактичній та  опортуністичній основі.

 

Менеджмент, Продажи ,

Діяльність фондів прямого інвестування

August 18th, 2013
Comments Off on Діяльність фондів прямого інвестування

Фонди прямого інвестування – як це працює

  • Інвестори вкладають капітал в інвестиційний фонд (партнерство)
  • Компанія з управління активами веде роботу – знаходить об’єкти для інвестування та управляє активами
  • Інвестори сплачують фіксовану ставку за управління капіталом (1-2.5%)
  • Інвестування відбувається протягом 5 років; ліквідація протягом наступних 5 років

Джерела фінансування фондів

  • Пенсійні фонди (корпоративні та державні)
  • Банки
  • Страхові компанії
  • Академічні установи та фундації
  • Урядові агенції/міжнародні фінансові установи
  • Приватні особи

Складність управління інвестиційним портфелем

  • Правильний баланс портфелю
  • За галузями / секторами
  • За стадіями розвитку бізнесу
  • За співвідношенням ризик / повернення
  • Управління 10 – 20 компаніями одночасно
  • Інвестиційні професіонали мають всі повноваження і відповідальність
  • Штат та виділення ресурсів базується на визначенні того, де ми можемо мати найбільший вплив

Інвестиційний процес

Пошук об’єктів Due Diligence Структурування Додана вартість Вихід
Дослідження секторів;

Незалежні від інвестиційних банкірів, бо є власна розгалужена мережа бізнес контактів.

Підтвердження  припущень.

Визначення драйверів вартості.

Оцінка топ менеджменту

Постановка  цілей.

Корпоративне управління.

Фінансовий інжиніринг.

Узгодження інтересів.

 

Перші 100 днів.

Найкращі бізнес практики.

Нереалізований потенціал прибутків.

Рекрутинг.

Залучення додаткового фінансування.

Моніторинг основних показників.

Розпочинаємо     рано.

Демонструємо гнучкість та інноваційність.

Ніколи не зупиняємось.

 

Інвестиційна стратегія, спрямована на зростання компаній

  • Лідерство на ринку
  • Вражаючі фінансові та операційні результати
  • Залучення додаткових кредитів та капіталу для органічного зростання та/або поглинання
  • Безперервне зростання
  • Прибутковий вихід

Що необхідно для досягнення успіху

  • Бути активним у знаходженні компаній, управлінні та виході із них
  • Не спостерігати, а створювати вартість
  • Працювати над виходом весь час
  • Підтримувати баланс портфелю
  • Мати доступ до ресурсів/фахівців, що створюють вартість

Критерії для інвестування

  • Компанія, що здійснює діяльність у галузі зі значним потенціалом зростання та прибутковості
  • Наявність незадоволеного ринкового попиту
  • Сприятливі демографічні та соціально-економічні тенденції
  • Доступ до сировинної бази та споживачів
  • Високопрофесійна управлінська команда
  • Наявність досвіду роботи у періоди зростання та спаду
  • Узгоджені інтереси між всіма акціонерами

Процес та часові рамки укладання угоди

  • Попередній аналіз                                                                     
  • Надання компанією загальної інформації про фінансову та операційну діяльність
  • Проведення інтерв’ю з топ-менеджерами
  • Узгодження оцінки вартості компанії  та засад корпоративного управління
  • Фахівці та незалежні експерти проводять аналіз юридичних, фінансових, стратегічних та операційних аспектів діяльності компанії
  • Завершення аналізу юридичної документації
  • Розробка плану дій на перші 100 днів
  • Створення Ради Директорів, бажано з незалежними членами
  • Обговорення основних умов угоди                   
  • Проведення аналізу фінансово-господарської діяльності (due diligence)                     
  • Укладання угоди

Створення вартості

  • Формування довгострокової бізнес-стратегії;
  • Формування стратегії управління людськими ресурсами;
  • Консультування з питань маркетингу та покращення якості продукції;
  • Залучення експертів світового класу у відповідних галузях;
  • Передача передового досвіду фінансового управління, допомога у розбудові ІТ-інфраструктури та впровадженні новітніх підходів в галузі зв’язків із громадськістю;
  • Залучення додаткового капіталу, в тому числі від міжнародних фінансових установ;
  • Узгодження інтересів між усіма зацікавленими сторонами: менеджментом та існуючими власниками;
  • Підготовка компанії до продажу або IPO (найкращі міжнародні практики в галузі менеджменту та звітності, прозорість, проведення аудитів, корпоративне управління тощо).

Використовуємо можливості під час кризи

  • Залучили фінансування для покращення конкурентного позиціонування компаній після кризи
  • Ергопак – $7.9 млн. кредиту від ЄБРР для запуску нової лінії, online в квітні 2011
  • Керамейя – $10 млн. кредиту від ЄБРР для подвоєння потужностей, online в 2013
  • СК «Універсальна» – $10.6 млн. від ЄБРР до статутного фонду для розширення асортименту продукції
  • Платинум Банк – трансформували з іпотечного банку у роздрібну банківську платформу; органічне зростання поєднане з купівлею іншого банку, що призвело до подвоєння активів та розширення з 6 до 72 відділень
  • Євротек – змінили стратегію з органічного зростання/фінансування за рахунок кредитів на стратегію консолідації, що призвело до росту кількості магазинів з 7 до 67
  • Змінили стратегії розвитку компаній

Фокус на корпоративному управлінні та прозорості

Прогноз на майбутнє

  • Можливості для інвестування за розумною вартістю зростатимуть
  • Дефіцит капіталу на ринку продовжуватиметься
  • Міжнародні фінансові установи та експортні кредитні програми відіграватимуть основну роль
  • Швидкість відновлення регіону (і в СНД, і в ЄС) буде основною передумовою покращення ринку M&A.

Менеджмент, Финансы ,

Управление рисками

August 18th, 2013
Comments Off on Управление рисками
  • Анализ риска
  • Доля бюджета посвященная управлению рисками
  • Топ-10 Список Рисков
  • Пример плана управления рисками
  • Планирование риска
  • Схема управления

Анализ риска

Что Описание
Управление рисками Риски постоянно определяются и анализируются, отслеживаются и контролируются. Проблемы предотвращаются до их возникновения и персонал сосредоточен на том, какие риски могут повлиять на качество и графики
Предвидеть проблемы на этапах В разработке плана, требований и дизайна

спецификаций – найти потенциальные проблемы на ранних стадиях

Анализ этапа Проблема, ожидание (вероятность), воздействие, серьезность – принять существование проблем и их значение
Реализация резервного плана Планируйте заранее потенциальные проблемы

Пример Топ 10 Список Рисков

На этой нед. На прошлой нед. Недель в Списке Риск Прогресс разрешения рисков
1 1 5 Переменные требований Прототип интерфейса используется для сбора высоких требований к качеству.

Техническое задание было создано под четким контролем изменений.

Подход поэтапной доставки будет использоваться для обеспечения определенных возможностей изменять функции, если это необходимо.

2 5 5 Требования или озолочення разработчика Видение определяет, что не включено в программное обеспечение.

Дизайн делает акцент на минимализме.

Отзывы имеют контрольный список пунктов для проверки “дополнительного дизайна или внедрения”

3 2 4 Выпущенное программное обеспечение имеет низкое качество Прототип интерфейса пользователя разработано для обеспечения восприятия программы пользователем. Используется дисциплинированный процесс разработки.

Технические осмотры проводятся по всем требованиям, дизайн и код.

Тестовое планирование гарантирует, что все функциональные возможности будут охвачены системой тестирования.

Система тестируется независимыми тестерами.

4 7 5 Недостижи

мый график

Проект позволяет избежать принятия графика обязательств до завершения формирования технического задания.

Предыдущие отзывы используются для выявления и устранения проблем, в случаях когда это наименее затратно.

Расписание пересматривается несколько раз в течение проекта. Активное отслеживание проекта гарантирует, что любые смещения графика будут выявлены на ранней стадии. Поэтапная доставка обеспечивает возможность частичной доставки функциональности, даже если весь проект занимает больше времени, чем ожидалось.

5 4 2 Нестабильность инстру

ментов задержки графика

Новыми являются только один или два инструмента, которые используются на этом проекте, остальные были использованы на предыдущих проектах.
6 1 Высокая текучесть Проектное видение поощряет разработчиков покупать доли в компании.

Активное, детальное планирование проекта создает четкие ожидания.

Периодические оценки способствуют пересмотренным планам учитывать изменения в сфере без массовых просрочек.

Продуктивное окружение способствует высокой производительности труда разработчиков, высокой мотивации и высокой степени улавливания.

7 3 5 Трения между разработчи

ками и заказчиками

  • Прототип интерфейса выравнивает видение разработчиков и клиентов на одинаковый детальный уровень.

Поэтапные поставки обеспечивают клиента свидетельством  неуклонности процесса

8 6 5 Непродукти

вные офисние помещения

Will move development to off-site environment with private offices after completing user interface prototype.

  • Тем не менее существует необходимость утверждения бюджета для проведения проекта за пределы существующей площадки.

План управления рисками для “Переменных требований”

Почему? Наш анализ показал, что выход за границы требований на проектах составляет около 40%. Нам нужно контролировать  переменные требования чтобы избежать неконтролируемого  увеличения затрат и времени на проекте.
Как? В целом, мы должны искать способы устранять  источник  изменения  требований  путем  первостепенного  сбора требований. Дальше, мы должны разрешать только  те изменения, которых нельзя избежать.
Что? Мы реагируем на риски тремя определенными способами:

1.  Мы используем прототип интерфейса пользователя  в начале проекта, чтобы убедиться, что мы собрали  высококачественные требования. Мы будем продолжать показывать прототип пользователям, улучшая его, и будем делать это до тех пор, пока не будем уверены, что они очень довольны программным обеспечением, которое мы строим.

2.  Мы тщательно контролируем изменения технического задания. После того, как мы завершили прототип интерфейса пользователя и собирали другие требования, мы планируем требования. Далее изменениям требований придется пройти через более формальный процесс изменений, в котором стоимость, график, качество и другие критерии придется тщательно оценить перед тем, как изменение будет принято.

3.  Мы используем подход поэтапной поставки чтобы цикл постави был кратким, что снижает потребность внесения изменений в рамках цикла. Между стадиями  при необходимости мы можем менять характеристики.

Мы переводим риск в высший разряд при следующих обстоятельствах:

•   Мы не можем заставить пользователей  принять прототип интерфейса в резонный срок.

•   Мы получаем просьбы об изменении требований, составляющие более 5% системы в первые 30 дней после того, как требования были спланированы.

•   Мы фактически принимаем изменения требований  составляющие более 5% системы в любой точке жизненного цикла проекта.

Кто? Тех. лид (технический руководитель) отвечает за прототип интерфейса пользователя.

Орган управления изменениями по проекту отвечает за  удержание требований под контролем над изменениями.

Менеджер проекта отвечает за краткость стадий в рамках  нашего поэтапного плана поставки.

Оценка стоимостей

  1. Планирование ресурсов (Resource Planning)
  2. Оценка стоимостей (Cost Estimating)
  3. Разработка бюджета (Cost Budgeting)
  4. Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)

Планирование ресурсов

Определение того, какие ресурсы (человеческие, оборудование, материалы) и какое количество каждого ресурса необходимы для выполнения операций проекта.

  • Перечень операций.
  • Потребности операций в ресурсах.
  • Объемы работ на операциях.
  • Производительности ресурсов.

Определение длительности операцій

Оценка длительности операций или объемов работ – оценка количества рабочих временных интервалов или объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

Необходимая информация

  • Перечень операций.
  • Объемы работ на операциях.
  • Потребности операций в ресурсах.
  • Производительности ресурсов.

Методы определения длительности операций:

  • Экспертный.
  • По аналогам.
  • Нормативы.
  • Моделирование

Оценка стоимости

Определение стоимости операций проекта и разработка бюджета.

Необходимая информация

  • Перечень операций.
  • Оценки длительности операций.
  • Объемы работ на операциях.
  • Перечень используемых ресурсов.
  • Стоимость ресурсов.

Методики расчета стоимости

  • Входящие параметры:
  • WBS
  • Ресурсы
  • Расчет деятельности
  • Исторические данные
  • Риски по проекту
  • Типы расчетов
  • Aналогичные проекты
  • Параметрическое моделирование
  • Расчет снизу-вверх
  • Компьютерное моделирование

Менеджмент, Финансы , ,