Archive

Archive for January, 2012

Управление бизнес-процессами с использованием веб-приложений

January 25th, 2012

Компании ищут решения в управлении бизнес-процессами в то время, когда традиционные границы самих организаций становятся все более расширенными и включают поставщиков, партнеров и клиентов в качестве составных элементов их деятельности. В то же время, веб-приложения продолжают развиваться и совершенствоваться. Компании все чаще используют “облачные технологии”, выходящие за пределы корпоративного брандмауэра.

Существуют значительные выгоды от расширения бизнес-возможностей управления процессами за пределами компании, когда заинтересованные стороны находятся за пределами традиционных стен бизнеса.

В контексте настоящей статьи, внешними заинтересованными сторонами считаются поставщики, партнеры или клиенты, которые могут иметь существенное влияние на производительность компании. Создание информационного портала, программного обеспечения для многопрофильного предприятия действительно сложная задача, но дивиденды значительно перевешивают затраты.

Управление бизнес-процессами может быть относительно простым, но до сих пор оно производит определенное воздействие на производительность компании. Перемещение веб-приложения с помощью программы, в которой будут задействованы поставщики, несомненно, даст выигрыш в эффективности, отчетности и взаимодействии.

1. Проблемы

1.1. Доставка

Первой задачей для многих предприятий является совершенствование механизма доставки. Веб-приложение требует доступного URL для всех сторон, но, для того, чтобы предприятия продолжали контактировать с заинтересованными сторонами за пределами своих традиционных границ, информационные порталы должны быть в местах, которые отвечают требованиям безопасности компании и вместе с тем обеспечивают удобный доступ для пользователей, которые в перспективе (предположительно) могут представлять угрозу безопасности.

Решение, в котором эта система управления бизнес-процессом существует, должно представить соответствующие сообщения в виде легко доступной информации, новостной системы, и возможности для диалога через веб-программные средства, такие как блоги. Эти инструменты предназначены для большего взаимодействия с пользователями и расширяют дальнейшее значение за пределами непосредственного процесса.

1.2. Техническое обслуживание

Модуль управления бизнес-процессом должен быть точным, своевременным, безопасным и простым в обслуживании. Неправильная или недостоверная информация хуже, чем отсутствие информации вообще.

Интернет-обслуживание программного обеспечения может нести большие риски. Иногда клиенты будут вводить в действие несколько изолированных информационных порталов, каждый из которых пригоден в краткосрочной перспективе, но затем с течением времени размещенная информация может становиться низкого качества, устаревать, или даже становиться недостоверной.

2. Примеры управления бизнес-процессами

В последнее время были реализованы бизнес-процессы, которые можно привести в качестве примеров по управлению. Фактические имена клиентов скрыты исключительно для конфиденциальности.

2.1. Адаптация под общественные цели: выдача разрешения на использование торговых марок

Управление бизнес-процессами системы, которая контролировала доступ к важным брендам, необходимо было осуществить для крупных клиентов государственного сектора. Контроль брендинга – в том числе надлежащее использование логотипов – имеет важное значение для этой организации. Был прописан относительно простой процесс, который определял взаимоотношения между поставщиком и заказчиком. Прямой и автоматизированный доступ предоставлялся при условии, когда разрешение было сочтено целесообразным.

Ближайшие информация была предоставлена ​​меню и содержание, прямой доступ крупных корпоративных общедоступный веб-сайт, не требующий дублирования и отсутствует риск ошибки или обслуживание проблем. На самом деле, управление бизнес-процессами, которые ранее требовали специальных штатных команда, сейчас рассматриваются в 90 процентах запросов автоматически, отчеты и информационные панели предоставления информации в реальном времени используются для целей маркетинга.

2.2. Адаптация под партнера: партнер сертификации

Работа с глобальным поставщиком соединений и кабелей, управление бизнес-процессами внедрения решения была выполнена для сертификации новых партнеров. Партнеры очень важны для этой глобальной компании, и обеспечение эффективного процесса сертификации в веб-приложении имеет решающее значение для поддержания глобального масштаба без ущерба качеству.

Использование информационного портала на основе разрешений имело важное значение, для партнеров требовался доступ к многочисленным процессам, включая сертификацию. К каким процессам партнеры имели доступ, зависело от различных факторов, включая их статус в качестве партнера и страны их происхождения.

Бизнес протоколы процесса управления были встроены в единый контент и основывались на многоуровневой информации для обеспечения единого места, где глобальные менеджеры партнера могли информировать и привлекать своих клиентов в безопасной и разрешенной среде.

2.3. Адаптация под клиента: выявление рисков

Страховой компании необходимо было веб-приложение в виде программы, которая поддерживала бы информационный портал клиента для того, чтобы давать возможность сотрудникам клиента сообщать о любых рисках, которые могут привести к выплате страхового возмещения.

Процесс был встроен в информационный портал вместе с пользовательскими приложениями и многоуровневой информацией, позволяющей клиенту описать потенциальные риски и соответствующие страховые решения в соответствии с требованиями маркетинга и продаж.

2.4. Адаптация под поставщика: решение задачи сотрудничества

Часто, различные поставщики требуют основывать решение бизнес-задач на процессе управления веб-программами, такими как экстранет. Экстранет облегчает определение запросов, которые не были рассмотрены в течение требуемого времени обслуживания, наблюдения за общим статусом, а также создания панелей в интрасети, которые предоставляют информацию о состоянии взаимодействия с менеджерами, непосредственно не вовлеченными в этот процесс.

3. Преимущества

Управление бизнес-процессами, которые касались бы многопрофильной компании, следует рассматривать в контексте взаимодействия и сообщения о возможностях для пользователей и компаний.

Может показаться, что выгоды, получаемые через веб-приложение, находятся вне строгих границ компетенции одного бизнес-процесса, но когда рассматривается процесс как изолированное событие в отношениях компании с клиентами, партнерами и поставщиками, пропускается значительная возможность взаимодействия с основными заинтересованными сторонами.

Во всех упомянутых выше случаях, процессы управления могли быть реализованы при условии необходимости процессов, соответствующих уровней безопасности, правильного доступа к информации, а также назначения фирменных пользовательских интерфейсов на индивидуальной основе пользователя.

Веб-приложение гарантирует, что в дополнение к значению, представленному каждым процессом, взаимодействие с ключевыми заинтересованными сторонами является оптимальным, имеет низкие эксплуатационные расходы, весьма удобно для пользователя.

Консалтинг, Маркетинг, Менеджмент , ,

Розбудова системи корпоративного управління

January 6th, 2012

Розбудова системи корпоративного управління.
Як збудувати систему корпоративного управління своєї компанії

Взаємодія ради та менеджменту як її організувати.

Дві полярні точки зору:

  • Корпоративне управління – система, яку треба будувати (прийняття рішень, взаємодія, контроль, корпоративні стосунки …)?
  • Треба знаходити “правильних” людей і все складеться само собою?
  • Системність в розбудові
  • Концептуальна повнота в розбудові
  • Розбудова корпоративного управління

Системність при рішенні задач корпоративного управління дозволяє забезпечити ефективність

  • Комунікації між учасниками корпоративного управління
  • Розбудови корпоративних стосунків
  • Прийняття рішнь
  • Трансформації (розвитку) системи корпоративного управління – коли це необхідно

Система

  • Існує завдяки взаємодії (стосункам) частин (підсистем)
  • Завжди є частиною іншої системи
  • Функціонує як єдине ціле
  • Зміна одного елементу викликає побічні ефекти
  • Властивості системи не є сума властивостей елементів
  • Структура визначає поведінку системи
  • Властивості системи проявляються в динаміці

Системність – бачення бизнесу як цілого

Наші знання про любу систему – неповні

  • Ми можемо оперувати тільки моделями, що відображують наше знання про систему і її динаміку
  • Розподіл системи управління на корпоративне управління і корпоративний менеджмент – приклад такої моделі
  • Важливий висновок:
    Системний підхід передбачає готовність переглянути модель системи – згідно з новим розумінням структури системи і її динаміки

Концептуальна повнота у розбудові корпоративного управління

  • Модель (опис) ринку та бізнесу
  • Опора на цінності
  • Визначення цілей
  • Формулювання механізмів досягнення цілей

Розуміння контекстів

  • Контексти, в яких існує бізнес
  • Вплив контекстів на бізнес
  • Як урахувати контексти при прийнятті рішень

Розуміння моделі бізнесу

  • Вибір споживачів
  • Унікальна пропозиція цінності
  • Модель прибутку
  • Стратегічний контроль
  • Масштаб діяльності

Цінності

  • Цінності: те, що важливо для нас
  • Цінності – головний критерій при прийнятті рішень

Цінності у корпоративному управлінні:

–          належна увага до інтересів акціонерів

–          рівновага впливу та балансу інтересів учасників корпоративних стосунків

–          фінансова прозорість

–          запровадження правил ефективного менеджменту та належного контролю

Цінності керівника

  • Розвиток індивідуальних здібностей управляти
  • Пріоритет довгострокової (стратегічної) візії
  • Увага до потреб стейкголдерів
  • Системність при розвитку і трансформації

Визначення цілі: Візія (чим ми хочемо бути)

  • Напрямок
    (якщо капітан не знає куди плити, ніякий вітер не буде йому ходовим)
  • Образ майбутнього
    Основа майбутнього
    Візія: Результат, віра, енергія, ідея, ВЕЛИКА ЦІЛЬ, …

Якщо є
а) Візія, Велика Ціль і
б) розуміння поточного стану системи, то можливо

  • Моделювати майбутній (цільовий) стан системи
  • Використовувати принцип важелю, коли незначна зміна в правильному місті системи дозволяє істотно змінити всю систему: швидко і ефективно
  • Таким місцем може бути система
    корпоративного управління

Головні механізми корпоративного управління

  • Організація корпоративного управління
  • Власне корпоративне управління
  • Керівництво керівником

Організація корпоративного управління

  • Вибір структури (елементів і зв’язків між ними) та
  • Завдання норм (політик і процедур (процесів)) управління корпоративними стосунками

Складність розбудови системи управління:

  • Структура сама визначає поведінку системи
  • Норми також мають визначати поведінку системи
  • Потрібна узгодженість

Корпоративне управління

  • Прийняття стратегічних рішень
  • Управління корпоративними стосунками

Керівництво керівником

  • Спрямування та контроль відповідності дій топ менеджерів (досягнення цілей і слідування цінностям) інтересам акціонерів і, більш широко, – всіх зацікавлених осіб

В чому різниця між передачею бізнесу, контролю та управління? Що треба передавати?

  • Бізнес?
    Менеджерам – бізнес у розпорядження (крім права власності), власникам – сталий обумовлений дохід (поведінка рантьє)?
  • Контроль?
    Менеджерам – право реалізації стратегічної ідеї (стратегія + операції), власникам – обумовлений результат (стан бізнесу – візія засновника)?
  • Управління?
    Менеджерам – корпоративний менеджмент (реалізація напрямку), власникам – корпоративне управління (стратегічний напрямок та контроль)?

Розбудова системи корпоративного управління

1)      Розуміння контексту і моделі бізнесу

2)      Аналіз структури зацікавлених осіб

3)      Визначення цілей корпоративного управління

4)      Вибір стратегії корпоративного управління

5)      Розробка політики корпоративного управління (кодексу корпоративного управління)

6)      Розробка процесів корпоративного управління

7)      Визначення функцій корпоративного управління

8)      Визначення структури (відповідальний, рада, комітети)

9)      Система індикаторів корпоративного управління

10)   Впровадження

1)      Розуміння контекстів і моделі бізнесу

  • Як виглядають економічний, діловий та інші контексти бізнесу?
  • Як виглядає динаміка контекстів?
  • Чи є у нас модель і сценарії розвитку подій?
  • Як виглядає існуюча модель бізнесу? Чи має  бізнес потенціал розвитку?
  • Чи необхідний істотний фінансовий важіль (партнерство) для розвитку?
  • Чи необхідне істотне підвищення якості стратегічного управління?
  • Як виглядає цільова системна модель бізнесу?
  • Як виглядає система корпоративного управління сьогодні?
  • Як має виглядати система корпоративного управління в цільовій системній моделі бізнесу?

2)      Аналіз структури зацікавлених осіб

  • Які стейкґолдери є у бізнесу сьогодні?
  • Які стейкґолдери мають бути у бізнесу при новій цільовій моделі?
  • Аналіз існуючих і потенційних стейкґолдерів (вплив, інтерес, стосунки, …)
  • Класифікація стейкґолдерів і розбудова цільової моделі зацікавлених осіб
  • Визначення знань, досвіду та навичок, яких бракує для управління стосунками

3)      Визначення цілей корпоративного управління

Регулярні цілі (на прикладі Наглядової ради)

    • Максимальна вартість бізнесу
      • Систематичне управління вартістю
        • Стратегічне управління
        • Управління роботою ради
        • Управління керівником
        • Корпоративні комунікації
    • Управління в критичних ситуаціях
      • Наявність сценаріїв, досвіду, інструментів

Специфічні цілі

    • Виконання формальних вимог бірж
      (або приватних інвесторів)
    • Підвищення ефективності взаємодії групи власників і групи топ менеджерів
    • Підвищення ефективності управління
      стосунками із зацікавленими особами

4)      Визначення стратегії розбудови корпоративного управління (план гри)

  • Разовий проект виконання формальних вимог бірж (приватних інвесторів)
  • Поступове «вирощування» компетенції корпоративного управління в компанії
    • Виділення спеціалістів (функцій)
    • Залучення незалежних директорів, консультантів
  • Розбудова системи управління Investor Relations…

5) Розробка політики (кодексу) корпоративного управління

Які задачі вирішує кодекс

  • Обмеження потенційної шкоди (суди)
  • Орієнтир поведінки в ситуаціях, складних в етичному плані
  • Регулювання бажаних (небажаних) дій
  • Дисципліна і апеляція – критерії оцінки професійності та етичності поведінки, покарань та їх оскарження
  • Інформування співробітників про стандарти поведінки
  • Декларація про професійні стандарти (послуги)
  • Орієнтир в переговорах з різними групами стейкголдерів
  • Стримування керівників в стосунках із співробітниками (обов’язковість продуктивного обговорення проблем)
  • Визначення базових принципів, які будуть закладені в основу системи з урахуванням структури і очікуваної динаміки поведінки
  • Створення тексту – за участю осіб, безпосередньо причетних до реалізації корпоративного управління і з урахуванням кращих практик

Норми працюють якщо

    • Кодекс допомагає вирішувати актуальні етичні задачі
    • Є формальні та неформальні механізми контролю
    • Є особистий приклад «значущих інших», які демонструють значущість і важливість самоконтролю в стосунках
    • Враховують структуру стейкголдерів

6) Розробка процесів корпоративного управління

Стратегічне

Планування

  •  Візія
  •  Місія
  •  Цінності
  •  Стратегії

Управління Стосунками

  •  Власники
  •  Керівники

Контроль

  •  Аудит
  •  Внутрішній
    контроль
  •  Звітність

Прийняття рішень

  •  Принципи
  •  Процедури
  •  Коучинг

7) Визначення функцій корпоративного управління

  • Головні функції: забезпечення
    • Взаємодії власник (власники) – топ менеджер
    • Корпоративне управління в АТ
    • Корпоративне управління в групі компаній
    • Взаємодії з світовою інвестиційною спільнотою
    • Стратегічне управління
    • Трансформацію бізнесу …
  • Допоміжні функції
    • Організація власної роботи . . .

8 ) Визначення структури корпоративного управління

  • Відповідальний керівник
    • Комісія з корпоративного управління
      • Рада директорів (кількість директорів)
        • Рада директорів і комітети
          • Внутрішня (дорадча) рада . . .
9)     Система індикаторів корпоративного управління
Фінансова перспектива
  • Прибутковість операцій
  • Віддача інвестицій
  • Власний бюджет
  • Капіталізація
  • Розмір залученого капіталу
  • Вартість капіталу
Перспектива клієнтів
  • Структура та динаміка існуючих стейкголдерів
  • «Рентабельність» стосунків
  • Цільові стейкголдери
  • Рентабельність в сегментах
Перспектива процесів
  • Стратегічне управління
  • Управління роботою ради
  • Внутрішні комунікації
  • Управління тратами ради
  • Управління ризиками
  • Управління критичними ситуаціями
  • Зовнішні комунікації
Перспектива організації
  • Підбір членів ради
  • Розвиток знань та навичок
  • Винагорода членів ради
  • Підбір керівника
  • Управління стосунками
  • Винагорода керівника

10)   Впровадження

  • Виділення ресурсів
  • Призначення відповідального
  • Просування Кодексу корпоративного управління в самій організації
  • Зовнішнє просування (PR) корпоративного управління
  • Робота з зацікавленими особами (IR, …)
  • Контроль індикаторів . . .

Консалтинг, Менеджмент ,

Структурування стейкголдерів

January 6th, 2012

Структурування стейкголдерів

Стейкголдери

  • Стейкголдер (stakeholder) у вузькому сенсі значить те ж саме, що і акціонер (shareholder).
  • Стейкголдер у широкому сенсі означає фізичне або юридичне лице, зацікавлене в результатах діяльності компанії. Теорія стейкголдерів була
    • сформульована Р. Фріманом в 1984 році
      [Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman]
    • розвита Дональдсоном та Престоном у 1991 році
      [Donaldson, T., and Preston, L.E. (1991), ‘The stakeholder theory of the corporation’, Academy of Management Review 20]

Стейкголдер (зацікавлена в бізнесі особа)

Важливо: часто стейкголдери пов’язані не тільки з організацією, але й між собою

Розуміння структури стейкголдерів допомагає

  • Зрозуміти можливу поведінку стейкголдерів
  • Ранжувати – і покращити управління в умовах обмеженого ресурсу
  • Точніше вибрати форму стосунків (контракту)
Стейкголдери (зовнішні і внутрішні)
Тип стосунків Опис стейкголдерів
(груп впливу)
Зовнішні Постачальники капіталу

  • Акціонери, кредитори, …

Економічні партнери

  • Постачальники, покупці, конкуренти…
Внутрішні Менеджери

  • Акціонери, рада директорів, директорат

Співробітники

  • Наймані співробітники підприємства

 

Стейкголдери (Модель Мейера, де Віта)
Тип влади Опис стейкголдерів
Формальна (голосуюча) Власники акцій (часток)

  •  Мажоритарні акціонери
  •  Директори
  •  Міноритарні акціонери
Економічна Утримувачі економічних інтересів

  •  Споживачі, конкуренти, постачальники
  •  Іноземні уряди (квоти)
Політична Групи впливу

  •  Групи споживачів
  •  Уряд
  •  Торгові асоціації

Стейкголдери (Модель Менделоу)

Класифікація стейкголдерів по двох параметрах

  • Влада: спроможність впливати на організацію
  • Інтерес: бажання впливати на організацію
Стейкголдери (Модель Менделоу)
Які стосунки –  найважливіші? Низький рівень влади Високий рівень влади
Високий інтерес до компанії Найбільший вплив
Низький інтерес до компанії Найменший вплив

Стейкголдери (Модель Менделоу)

  • Високий рівень влади і інтересу
    Ключові гравці – без них немає бізнесу
  • Високий рівень влади при низькому інтересі
    Необхідно забезпечити задоволення результатами і рівнем стосунків
  • Високий рівень інтересу при малій владі
    Можуть бути корисними компанії
  • Мало влади і впливу
    Мінімум зусиль і уваги (але – регулярно)

Важливо:  необхідно розуміти –   утримувати стейкголдерів в категорії або необхідно перевести в іншу

Стейкголдери (Модель Арчера)
Яка ціль управління стосунками? Випадкові стосунки Необхідні (постійні) стосунки
Сумісні інтереси і цілі Пристосування Захист стосунків
Несумісні інтереси і ціли Конкуренція Компроміс

Стейкголдери (Модель Арчера)

Цілі управління стосунками

  • Захист стосунків
    При розриві втрачають обидві сторони. Стосунки розбудовуються, управляються, захищаються
  • Пристосування
    Вибір і рішення – розбудовувати чи ні. Критерії: наявність ресурсів, загроза стосункам, що вже є.
  • Компроміс
    «Поганий» мир краще за гарну війну
  • Конкуренція
    Боротьба (війна) за впливових стейкголдерів

Ключові питання при структуруванні стейкголдерів

  • Хто Ваші стейкголдери?
    Перелік (зовнішні – внутрішні)
  • З ким стосунки найважливіші?
    Пріоритет (вплив = влада + інтерес)
  • Які цілі стосунків?
    Пріоритет (від конфлікту до захисту стосунків)

Задача моделі: визначити пріоритети управління стосунками при обмеженому ресурсі

Нагадування про особливу роль власника як стейкголдера

  • Власник приймає рішення про розподіл прибутку
  • Коли виграє власник (прибутковість бізнесу росте) – потенційно виграють всі стейкголдери
  • Коли бізнес ліквідується – власник втрачає більше за всіх

В чиїх інтересах повинен діяти менеджмент

  • В інтересах акціонерів (власників)?
  • В інтересах стейкголдерів?
  • Чи має значення для такого рішення розмір, вік компанії, ? . .

Корпоративна соціальна відповідальність

Корпоративна соціальна відповідальність (Corporate Social Responsibility – CSR)

Соціальна корпоративна відповідальність – це вільний вибір на користь зобов’язання підвищувати добробут громади через відповідні підходи до ведення бізнесу, а також надання корпоративних ресурсів.

  • Відповідальне ведення бізнесу  (BP, TCCC)
  • Надання корпоративних ресурсів (Баффетт – Котлер)

Корпоративна соціальна відповідальність (Corporate Social Responsibility – CSR)

Уоррен Баффет

  • Фонд спільно з Біллом Гейтсом
  • До фонду передано мільярди доларів
  • Корпорації мають єдину мету: приносити прибуток акціонерам (власниками)
  • Акціонери мають право розпоряджатися прибутком на власний розсуд

Корпоративна соціальна відповідальність (Corporate Social Responsibility – CSR)

Філіп Котлер

  • Корпорації мають бути соціально відповідальними і робити добрі справи – бути “хорошими хлопцями”
  • Це дозволяє задовольнити довготермінові інтереси суспільства
  • Відповідальна соціальна поведінка створює позитивну репутацію в очах клієнтів та додає конкурентоспроможності
  • Доброчинні внески прибуткових корпорацій зросли з $ 9,6 млрд. у 1999 році до $ 12,19 млрд. у 2002 році
  • Із 250 топ глобальних компаній за версією Fortune звітували про CSR – 35 % у 1999 році і 45 % у 2002 році
  • 84 % споживачів більш позитивно сприймають компанії, які щось роблять, аби покращити світ
  • 75 % споживачів приймають рішення о купівлі на підставі репутації компанії в екологічному аспекті

CSR: Корпоративні соціальні ініціативи

  • Просування доброчинної справи (комунікація проблеми і заохочення до доброчинності)
  • Доброчинний маркетинг  (благодійний внесок прив’язаний до обсягів продажу)
  • Корпоративний соціальний маркетинг (позитивні зміни поведінки людей: здоров’я, довкілля)
  • Корпоративна філантропія (пожертви: соціальні питання + вигода для компанії)
  • Волонтерська робота на користь громади (заохочення персоналу до волонтерства, фінансування)
  • Соціально відповідальні підходи до ведення бізнесу (захист довкілля, турбота про працівників, клієнтів)

Консалтинг, Менеджмент

Головні інструменти управління: управління стосунками

January 6th, 2012

Головні інструменти управління: управління стосунками

Економічними стосунками (трансакціями) займається теорія контрактів

  • Контракт є правове оформлення економічних трансакцій
  • Головні характеристики трансакцій: специфічність активів, невизначеність, частота

Основні характеристики трансакцій

  • Специфічність активів – важкість переорієнтації активів (наприклад, – людських) на альтернативне використання.
    Специфічність відноситься до інвестицій в довгострокові активи під конкретні трансакції
  • Невизначеність – структурна (обставини виконання) і поведінкова (майбутня поведінка контрагента)
  • Частота трансакції: разові, випадкові, такі, що регулярно повторюються

Класифікація контрактів (Я. Макнейл)

  • Класичний контракт
    Презентативний (повний) – відсутня структурна невизначеність. Дискретний – можливо оговорити всі стосунки і засоби врегулювання конфліктів
  • Неокласичний контракт
    Передбачає неповноту контрактів. Є механізм довизначення неповних контрактів – арбітраж
  • Реляційний контракт (стосунковий)
    Неперервність і тривалість контрактів передбачає використання досвіду стосунків для формування умов контракту та їх адаптації. Зовнішній арбітраж неможливий  тому що занадто дорогий

Причини неповноти контрактів

  • Обмежена раціональність. Майбутнє – невідомо обом сторонам
  • Опортунізм однієї з сторін. Одна із сторін контракту діє в своїх інтересах
  • Асиметричність інформації. Одна із сторін при укладанні контракту знає більше за іншу

Основні контрактні ризики

    • Утрата зроблених інвестицій
    • Втрата ефективності
    • Моральна шкода
Порівняння

характеристик

контрактів

Класичний Нео – класичний Реляційний
Специфічність інвестицій Неспецифічні Специфічні (арбітраж) (гнучкість) Специфічні
Невизначеність Відсутня Передбачається Передбачається
Частота Разові Разові Регулярно повторюються

 

Властивості Класичний Реляційний
Характер контракту Формальний Неформальний
Регулювання Явне Неявне, приховане
Розподіл ролей учасників Чіткий розподіл ролей і функцій Перекриття ролей, функцій один одного
Очікування сторін Результат кожного правочину Результат стосунків
Можливість зовнішнього арбітражу Наявна Відсутня
Критерії результату Об’єктивні Суб’єктивні
Ризики невиконання Фінансові санкції Втрата репутації, втрата партнера

 

Механізми Класичний Реляційний
Коректування умов – спирається на Право виходу (заміни сторони) Право голосу і процес переговорів
Примушування до виконання Потенційний розгляд у суді Переговорна сила і залежність сторін
Обмеження прав сторін Права обмежені законодавством Добровільне обмеження прав
Розв’язування конфліктів Зовнішні формальні процедури Внутрішні неформальні процедури
Моніторинг Регулярний моніторинг Моніторинг відсутній.
Опора на довіру

 

Головні ознаки реляційних контрактів

  • Превалювання неформальних стосунків над формальними положеннями
  • Висока роль репутації
  • Взаємні поступки
  • Взаємні інвестиції в специфічні активи
  • Тривалість партнерських стосунків

З чого починається реляційний контракт (двоє)?

  • Знання одне одного (щось загальне, репутація)
  • Зацікавленість один в одному і в стосунках (загальні цілі, загальні цінності)
  • Можливо – формальний (нео) класичний контракт (предмет, тривалість стосунків)
  • Перший загальний досвід розв’язування конфліктів
  • Виробка механізму адаптації до невизначеності (зовнішнім шокам)
  • Готовність продовжувати інвестиції в специфічні активи (стосунки)

Яка роль цінностей?

  • Чи важливі цінності для разового (дискретного) контракту)?
  • Чи важливі цінності для реляційного (довготривалого) контракту?
  • Чи можуть люди (компанії) з різними цінностями вступати в тривалі стосунки?

При управлінні стосунками важливо

  • Виділити функцію управління стосунками
  • Управляти життєвим циклом стосунків

Управляти портфелем стосунків

Виділити функцію управління стосунками
Це дозволить:

  • Накопичувати знання про стосунки
  • Забезпечити зовнішню взаємодію, прозорість, передбачуваність для партнера
  • Забезпечити легітимність внутрішньої координації для рішення задач управління стосунками
  • Регулярно забезпечувати оцінку стосунків і втручання для рішення проблем

Управляти життєвим циклом стосунків:

  • Оцінка необхідності стосунків
  • Оцінка і вибір партнера
    • цілі, цінності, репутація, готовність до с. інвестицій
  • Ведення переговорів, підготовка формального контракту, критеріїв результативності
  • Управління стосунками
    • Комунікація і розбудова взаємної довіри
    • Виявлення і рішення проблем
    • Настройка механізмів взаємодії
  • Оцінка результативності і припинення

Управляти портфелем стосунків

  • Визначити структуру партнерських стосунків
  • Ранжувати партнерів по рівню важливості стосунків
  • Створити систему управління стосунками
    • Цілі, цінності, стратегії, функції, структуру
    • Політики, процеси
  • Управляти стосунками з кожним із партнерів
  • Врегулювати конфлікти портфелю стосунків (при обмеженості ресурсів) по рангу стосунків

Межі контролю з боку власника.
Які очікування власників та менеджерів? 

Що ми пропонуємо:

  • Концептуальну узгодженість (однакове розуміння контексту, цінностей, цілей та механізмів (включаючи механізми корпоративного управління)) у свідомості власників та менеджерів
  • Реляційний контракт (довготривалий розвиток стосунків та спільна робота по розвитку бізнесу)
  • Розвиток навичок мислення і власників і менеджерів (рефлексивного, контекстного, аналітичного, соціального, емоційного) 

Консалтинг, Менеджмент ,

Головні інструменти управління: рішення дилем

January 6th, 2012

Головні інструменти управління: рішення дилем
Що таке дилема

Дилема – це скрутна ситуація, яка потребує вибору між двома однаково важливими і, часто, однаково неприємними альтернативами, ситуація, яка не передбачає повністю задовільного рішення

Класична дилема в’язня

  • Злочинці А та Б, попались на злочині.
  • Після ізолювання один від одного слідчий пропоную їм одне й те ж:
    • Якщо один свідчить проти іншого, а той мовчить, то перший звільняється за допомогу слідству, а другий отримує максимальний термін ув’язнення (10 років)
    • Якщо обидва мовчать, справа проходить по іншій статті, і вони засуджуються на 6 місяців
    • Якщо обидва свідчать один проти одного, вони отримують мінімальний термін ув’язнення по статті (по 2 роки)
  • Кожний в’язень вибирає, що робити і не знає точно, що зробить інший. Що станеться?

Дилема виникає якщо обидва турбуються тільки про себе

Класична дилема в’язня

  • З точки зору групиВ’язні повинні співпрацювати  один з іншим і найкраща стратегія для кожного – «мовчати» (по півроку кожному)
  • С індивідуальної точки зорустратегія «свідчити» (2 роки) сильно домінує над стратегією «мовчати» (10 років)

Приклад: витрати на рекламу / прибуток конкурентів

Причини виникнення дилем в корпоративному управлінні:

  • Нечітке визначення повноважень рад директорів.
  • Відсутність чіткої цілі в діяльності ради і в організації роботи ради веде до виникнення великої  кількості дилем.
  • Людський фактор – люди та їх стосунки
  • Непередбачувані зміни ситуації в бізнесі
  • Винагорода керівників і членів ради

Для чого потрібно вміння вирішувати дилеми

  • Рішення дилем – це мистецтво робити важкий вибір
  • При цьому вибір має бути аргументованим, а невідворотний компроміс має базуватись на чітких критеріях
  • Критеріями в ситуації рішення дилем є базові принципи (в першу чергу – цінності)

Колективне прийняття рішень

Концепція круглого столу

  • Артур зібрав в Камелоті кращих лицарів Землі
  • Мерлін подарував круглий стіл – щоб уникнути розбрату
  • Учасники столу рівноправні
  • Голова – перший серед рівних
  • Думка – щодо питання, а не щодо думки інших

Корпоративне управління

  • Спрямування, контроль напрямку і засобу
  • Рівна відповідальність – консенсус, голосування

Корпоративний менеджмент

  • Управління виконанням
  • Ієрархія повноважень  – наказ і звіт

Стилі роботи Ради Директорів

  • Професійна Рада (ціль – рішення проблем)
    Сильний Голова, інтенсивні дискусії, взаємна повага
  • Заміський клуб (старі успішні компанії)
    Важливі особисті стосунки – навіть на шкоду рішенню проблем. Увага ти традиціям і ритуалам
  • Рада представників (некомерційні)
    Характерно протистояння, боротьба за повноваження і баланс сил. Діяльність політизована
  • Хранителі королівської печатки (офшори)
    Засідання – формальність (або фікція). Рішення приймає одна людина (група в робочому порядку)

Координуючі ролі членів Ради (conformance)

  • Суддя. Об’єктивна і незалежна оцінка ситуації
  • Критик, «каталізатор». Відділення гіпотез і оцінок від фактів, стимулюючий дискусії
  • Контролер – нагляд за діями виконавчого керівництва
  • Сторожовий пес. Захист інтересів акціонерів і зацікавлених сторін
  • Довірена особа. «Буфер» в неясних, стресових, конфліктних ситуаціях. Переговірник – сприяє рішенню проблем
  • Запобіжна хлипка. Самий досвідчений, спокійний член Ради – здатен запобігти ескалації кризи

Функціональні ролі членів Ради (performance)

  • Мудрець. Вміє використати досвід і знання (із різних галузей) для рішення актуальних питань.
  • Експерт. Вміє застосувати вузько галузеві навички і знання в інтересах бізнесу
  • Джерело інформації. Забезпечує доступ до  інформації (напр. міжнародні відносини …)
  • Представник. Представляє компанію на зустрічах із ЗМІ, суспільними організаціями
  • Представник по діловим зв’язкам. Встановлення відносин із банками, політиками, асоціаціями
  • Статусна фігура. Людина з бездоганною репутацією, високим суспільним становищем, що підвищує статус Ради

Колективні рішення можуть бути дуже якісними

Головний ризик – групове мислення

  • Групове мислення виникає при колегіальному прийнятті управлінських рішень і проявляється в прийнятті вкрай порочних рішень, що часто суперечать здоровому глузду і приводять до значних збитків
  • Причина групового мислення полягає у прагненні  групової лояльності і групової одностайності, які  приводять до істотного зниження ефективності роботи групи

Головний ризик – групове мислення

  • Групове мислення: штучний консенсус, ігнорування заперечень
  • Забороніть запитання і ви отримаєте організацію, де не задають запитань – компанію без допитливості

Вимоги до головуючого

  • Одна з найважливіших задач головуючого – утримати раду між крайностями неконтрольованої боротьби сильних індивідуальностей, з одного боку, і  груповим мисленням, з іншого

Від учасників потребуються

  • Досвід роботи і сучасні знання
  • Інтелектуальна чесність і політична гнучкість
  • Незалежність думки і спроможність до групової роботи
  • Широта розуміння бізнесу і професійна глибина
  • Управлінська компетентність і галузева експертиза

Важливо

  • Головна умова – якісний підбір учасників прийняття рішення
  • Чим яскравіше будуть особистості, зібрані для прийняття рішення і чим ефективніше буде організована їх сумісна робота, тим більше буде внесок в якість рішень, в конкурентоспроможність і сталий ріст вартості  бізнесу
  • Пам’ятайте закон: “розумні люди, збираючись в організації, проявляють колективну нерозумність”
  • Утримуйтесь від штучного консенсусу та ніколи не подавляйте заперечення

Рада директорів (зовнішня та внутрішня) та її роль в управлінні бізнесом.

  • Зовнішня рада є обов’язковим органом у публічних компаніях. Вона може бути як формальним, так і надзвичайно потужним і практичним інструментом корпоративного управління
  • Внутрішня (консультативна) рада не є обов’язковою, але дозволяє залучити колективний розум до прийняття стратегічних рішень. І стати прообразом зовнішньої ради

Консалтинг, Менеджмент