Archive

Archive for December, 2011

Управління Враженнями Клієнта – CEM

December 25th, 2011

Управління Враженнями Клієнта – CEM

CEM як філософія бізнесу

Ідея задоволеності не лише від результату, але і від процесу

Створення функціональних і емоційних переваг: те, що додає цінності під час

прийняття рішення у процесі здійснення покупки, у процесі споживання (використання) продукту

5 кроків CEM

  1. Аналіз емпіричного світу клієнту
  2. Побудова емпіричної платформи
  3. Дизайн бренду
  4. Розробка клієнтського інтерфейсу
  5. Процес постійних інновацій

Аналіз емпіричного світу клієнта

Визначте цільовий сегмент

Споживачі і бізнес-клієнти

Споживачі – можуть бути мотивовані емоціями, інтуїцією, імпульсом

Розглядають покупки з точки зору стилю життя

Бізнес-клієнти: покупка – це робота

покращення чи полегшення ведення бізнесу

Покупці і споживачі

Хто впливає на рішення

Перша і повторна покупка

Враження різні від першої зустрічі з компанією (добре, що дали кредит)

Повторне спілкування – важливі дрібниці та час обслуговування

4 площини емпіричного світу

Враження від продукту (бренд)

Зовнішній вигляд, тактильні відчуття від продуту

Враження від товарної категорії

Відіграє роль наявність переваг по відношенню до інших продуктів (брендів) у категорії

Ситуації використання і споживання

Відчуття від процесу (наприклад, не всі карточки приймаються, чи швидкий і зручний процес мобільного банкінгу)

Соціокультурний (бізнесовий аспект)

Підвищення статусу, допомога у переговорах, при укладанні угод

Як народжується диференціація на враженнях

Побудова емпіричної платформи

Емпірична платформа – це багаторівнева,динамічна панорама бажаних вражень або емоційного досвіду клієнтів

Дизайн бренду

Відносно статичні речі: назва, лого, упаковка, слоган, дизайн, рекламна кампанія

Розробка клієнтського інтерфейсу

Інтерфейс клієнта – явище динамічне і інтерактивне

Аналіз і дизайн всіх точок контакту з клієнтом

Сутність і гнучкість

Регламентація і гнучкість

Місце продажу, персонал

Стиль і суть

Стиль – зовнішня поведінка, тип спілкування, форма подачі інформації

Суть – предмет спілкування або власне продаж

Постійний баланс суті і стилю

Дизайн має відповідати позиціюванню бренду

Оптимальний час

Час – часто критичний показник для здійснення покупки

Сфера банківських послуг особливо

Чітке дотримання регламентованого часу обслуговування

Аналіз часу споживачів, який витрачається на комунікацію з компанією

пошук інформації на сайті, в рекламних матеріалах, каталогах

Чітко прописані стандарти (для зовнішніх і внутрішніх клієнтів)

Секретар підіймає трубку на … Гудку, перший вітається з клієнтом, черга в залі – що отримує клієнт?

Постійні інновації

Інновації – не просто технічні, а емоційні (нові враження)

Спрощують життя споживачів і бізнес-клієнтів, створюють позитивні емоції

Базуються на розробленій емпіричній платформі

якщо позиціювання бренду – надихати, то всі інновації мають підтримувати дану ідею)

3 ключові речі

Аналіз і креатив

Стратегия і впровадження

Внутрішній і зовнішній аспект

Позитивні враження працівників – позитивні враження клієнтів

Маркетинг ,

Административные проекты в организации

December 25th, 2011

Завершение проекта

Основные элементы плана завершения работ

  • Контракт – выполнение контрактных обязательств и приемка работ заказчиком.
  • Авторизация работ – закрытие нарядов на работу и обеспечение завершения субподрядных работ.
    • Финансы – получение оставшихся средств от заказчика и закрытие отчетных документов проекта.
    • Персонал – назначение на новые должности или увольнение членов команды проекта.
    • Оборудование и помещения – освобождение помещений, занятых офисом и командой проекта.
    • Документация – передача архива проекта и другой проектной документации в архив компании.

Административное завершение

Накопление опыта

Этап предварительной проработки: шаблоны писем, коммерческое предложение по выполнению работы.

Этап подготовки контракта: договоры, соглашения о конфиденциальности.

Этап реализации проекта: описание продукта, констатация целей,

ИСР, план проекта, график проекта, сетевая диаграмма, контрольные события, предложенные цены, риски проекта и реагирование, проблемы проекта, реальные трудозатраты проекта.

Административное завершение

Материалы для маркетинга

  • Конфиденциальность: условия конфиденциальности, название проекта в разрешенном виде, имя Заказчика в разрешенном виде.
  • Возможность повторного коммерческого использования материалов.
  • Достижения компании в проекте, «сказки», отзывы клиентов.
  • Потенциальные партнеры или агенты.
    • Предложения по корректировке маркетинговых действий.
    • Материалы в прайс-лист.

Административное завершение

Материалы для информационного обеспечения

  • БД специалистов и экспертов.
  • Новые технологии.
  • Инвестиционные проекты.
  • Рекламные материалы клиентов.
    • Печатные материалы, необходимые для работы, книги.
    • Техническая документация.
    • Профайлы компаний.

Административное завершение Подведение итогов и закрытие проекта

  • Разбор работы.
  • Подведение финансовых итогов проекта:
  • Определение значений KPI проекта.
    • Определение вклада участника и размера вознаграждения.
    • Заполнение досье сотрудника.
    • Предложения по улучшению работы сотрудника.

Оценка проекта

Критерии успеха проекта

Этапы развития фирмы

Развитие стилей лидерства

Компании переживают периоды эволюционного роста, за которыми следуют революционные изменения

От регламентированного “дирижирования” до лидерства в стиле “джаз”

Изменения от “джаза” до “демократуры”

Децентрализация принятия решений на уровне всей организации, но централизация на уровне подразделений

Объект Как управляется
Результат «Требования». Плохо описаны.
Деньги Считаем в конце проекта.
Время Прикидываем «на глазок». Контролируем также.
Люди Когда надо – того наймем.
Качество Мы про него помним, да.
Риски Буду проблемы – будем решать.
Связи Кто был рядом – то знает, Кто не знает – тому не надо.
Закупки Все для бизнеса.

 

Обычно все кто работает -партнеры или имеют долю в прибыли

Каждый готов «победить или умереть»

Проекты маленькие и план + расходы можно посчитать «на пальцах» – в Excel или на доске

Проблемы маленькие и решаются на здравом смысле

Второй уровень

Как управляется

«Трэкается». Можно увидеть что в работе и что сделано.

Раскидываем по требованиям, в конце сравниваем.

Привязано к результатам, которые надо получить.

Распределяем кто где будет работать.

Тестирование есть.

20% или тг

Статус регулярно докладывается.

Производим централизованно.

Третий уровень

Объект

Результат

Деньги

Время

Люди

Качество

Риски

Как управляется

Система. Можно увидеть что в работе и что сделано.

Планируем и отслеживаем.

Отслеживается и прогнозируется.

Планируется найм и развитие.

Есть верификация и есть QA.

Отслеживаются и управляются.

Связи

Определено кто кому когда о чем докладывает.

Закупки

Есть спецлюди чтоб делать это эффективно.

 

Результат Через метрики понятны все ключевые вещи.
Деньги Сквозное остлеживание затрат и прибыльности.
Время Исторические данные как база оценок.
Люди Готовятся под нас.
Качество Есть верификация, есть библиотека процессов + QA.
Риски Отслеживаются и управляются, и предотвращаются.
1 Связи Поток информации «снизу вверх» по всем проектам.
1 Закупки Планирование и оптимизация в масштабах компании.

Объект

Как управляется

Объект Как управляется
Результат Фабрика.
Деньги Оценивается финансовая эффективность.
Время Изучается опыт для улучшения результатов.
Люди Оцениваются; проблемы учитываются в подготовке.
Качество Метрики процессов.
Риски Оцениваются численно, предотвращаются.
Связи Все знают что нужно знать именно тогда когда надо.
Закупки Сеть поставщиков, оптимизация затрат.

В независимости от того, в какой области ты работаешь — ты управляешь 8 переменными, взять их под контроль – и есть цель УГГ

Нет единственно правильных целей и последовательностей внедрения УГТ – в каждый этап развития компании они свои

Они определяются спецификой этапа и твоими проблемными областями

Менеджмент

Организационная структура

December 25th, 2011

Организационная структура

Сравнение функций

Функциональный менеджмент Проектный менеджмент
Ответственность за поддержание”статус-кво” Ответственность за возникающие изменения
Полномочия определены структурой управления Неопределенность полномочий
Устойчивый круг задач Постоянно изменяющийся круг задач
Ответственность ограничена утвержденными функциями Ответственность за пакет межфункциональных задач
Работы выполняются в стабильных организационных структурах Работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла
Круг задач, подлежащих выполнению, не меняется Преобладание нестандартной (инновационной) деятельности
Основная задача — оптимизация деятельности подразделения Основная задача — разрешение конфликтов
Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов Успех определяется достижением установленных конечных целей
Условия и ситуации изменяются в ограниченных пределах Деятельности органично присуща неопределенность

Назначение персонала – назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта.

Ролевая модель команды.

Функции

Менеджер проекта

  • Подбор и управление кадрами
  • Подготовка и исполнение плана проекта
  • Руководство командой
  • Обеспечение связи между подразделениями
  • Обеспечение готовности продукта

Проектировщик

  • Анализ требований
  • Разработка архитектуры и основных интерфейсов
  • Участие в планировании проекта
  • Контроль выполнения проекта
  • Участие в подборе кадров

Бизнес Аналитик

  • Анализ требований
    • Участие в Разработке архитектуры и основных интерфейсов
    • Участие в планировании проекта
    • Участие в Тестирование
    • Участие в Документировании

Разработчик

Контроль спецификаций продукта

  • Подбор инструментов и стандартов
  • Диагностика и разрешение проблем
  • Контроль документации, тестирования, технологов
  • Мониторинг состояния продукта
  • Подбор CASE, метрик и стандартов
  • Программирование

° Программирование • Программирование

Тестировщик

  • Составление плана тестирования
  • Контроль выполнения плана
  • Разработка тестов
  • Автоматизация тестирования
  • Выбор инструментов, метрик, стандартов
  • Организация Бета тестирования
  • Тестирование

Тестирование • Тестирование

Инженер по качеству

  • Составление плана качества
  • Описание процессов
  • Оценка процессов
  • Улучшение процессов
  • Выделение ключевых процессов

Техническ. писатель

  • Разработка плана документирования
  • Выбор стандартов
  • Выбор средств автоматизации
  • Разработка документации
  • Организация тестирования документации
  • Участие в тестировании продукта

Технолог разраб. ПО

  • Поддержка модели ЖЦ
  • Среда сборки продукта
  • Процедура установки
  • Управление исходными текстами

Структура ПМО. Резюме

 Структура

Контролирует организационные проекты Контролирует организационные ресурсы Управляет проектным портфолио, предоставляет отчеты Управляет приоритетами проектов согласно бизнес-стратегии Поддерживает связь с менеджерами проектов и исполнительной коммандой

ПМО координатор

Выступают наставниками для проектных менеджеров Ассистируют по треннингам техник и инструментов Рекоммендуют лучшие практики отрасли Выступают экспертами в методологии дизайна и практического применения Выступают экспертами по инструментам проектного менеджмента Выступают аудиторами по качеству

Администрирует проекты в базе Поддерживает Веб-сайт / Интранет Генерирует отчеты по отклонениям — этапы, стоимость Списки приоритетов проектного портфолио Поддерживает статус митингов и расписаний Ассистирует в тренинговом / карьерном развитии

Менеджеры проектов

Подготовка проекта согласно специального расписания и бюджета

Предоставляют отчеты директору ПМО и функциональным менеджерам Передают выше риски и проблемные вопросы №1 Уведомляют ПМО о продвижении проекта, изменениях Раз в 2 недели проводят ревью с директором ПМО

Менеджмент

Оценка стоимости бизнеса

December 25th, 2011

Практические аспекты применения методов оценки стоимости бизнеса в сделках слияния и поглощения.

Украинские реалии.

Всякий корпоративный руководитель (ТОП-менеджер) на протяжении своей карьеры почти наверняка окажется вовлечен хотя б в одну (а скорее не в одну) крупную стратегическую сделку.

Даже если такая сделка не будет завершена, ему неминуемо предстоит, как минимум, подвергнуться «испытанию на прочность» со стороны другой компании (т.е. получить индикативное предложение о слиянии или поглощении), или самому вступить в торги за некое предприятие, выставленное на продажу инвестиционными банками, или схлестнуться с коллегами по бизнесу в дебатах о достоинствах намеченной сделки (либо о результатах уже произошедшего приобретения).

Ничто, наряду с другими факторами, не имеет такого большого значения для удачного завершения сделки, как цена.

Оценка проходит «красной нитью» во всем процессе продажи/покупки бизнеса (в среднем от 3 до 12 месяцев): на начальном этапе важен подход к оценке обоих сторон и ожидания по цене; на последующих этапах важным является возможность «регулирования» цены (price adjustment) в соответствии с выявленными во время дью-дилиженса рисками, а также механизмы и формы финансирования сделки (что в свою очередь может также влиять на оценку).

I.   Определение Оценки стоимости бизнеса

Оценка стоимости бизнеса

Оценка стоимости бизнеса является процедурой, цель которой – расчет стоимости бизнеса или предприятия, либо доли в них.

 Почему стоит ценить стоимость?

Менеджеры, которые стремятся к созданию стоимости для своих акционеров, лучше заботятся и о здоровье своих компаний, нежели те, кто не уделяет достойного внимания стоимости

Более того, когда целью компании является максимизация стоимости для акционеров, расточительное расходование денег на непривлекательные и бестолковые инвестиции гораздо менее вероятно, чем когда менеджеры преследуют какие-то другие цели (например, поддержание уровня занятости, прочее)

Более здоровые компании, в свою очередь, укрепляют экономику в целом, способствуют повышению уровня жизни людей и открывают перед ними более богатые возможности для карьерного роста и ведения бизнеса.

Экономика, ориентированная на акционеров, как показывает практика, работает лучше, чем иные экономические системы. При этом интересы других прослоек населения не страдают от этого.

Основные МИФЫ оценки стоимости бизнеса

Миф №1:

Оценка – объективный путь к «реальной» стоимости
Правда №1.1: Любая оценка является предвзятой и несправедливой. Единственный вопрос: в какой степени и в каком направленииПравда №1.2: Направление и величина предвзятости в вашей оценке прямо пропорциональна тому, кто вам платит и сколько вам платят

Миф №2:

Хорошая Оценка дает более точную цену
Правда №1.1: Не существует точных оценокПравда №2.2: Результат оценки будет более «правильным», когда оценка будет менееточной

Миф №3:

Чем более количественнее будет модель оценки, тем лучше будет оценка
•  Правда №3.1: Понимание модели оценки с точностью до наоборот связано с кол-вом вводных данных•  Правда №3.2: Более простые модели оценки дают более качественный результат, чем сложные модели

Особенности Оценки бизнеса на практике

■ Прежде всего, математика, используемая для оценки бизнеса  процессах в Украине на сегодняшний день, – проста и не имеет ничего общего с мегабайтными файлами Excel, миллионными вводными и допущениями, используемыми для оценки стоимости акций на бирже.

■ Во-вторых, любой инвестиционный банкир, съевший пуд соли на сделках слияния и поглощения, с уверенностью скажет, что Оценка – это не наука, а искусство.

■    Нет «правильной» оценки в таком сложном вопросе, как оценка бизнеса. Любое из всех допущений, используемых в модели, будет оспорено экспертом с другой стороны стола.

Оценка бизнеса – это не теорема Пифагора, – в ней нет правильного решения. В связи с этим, очевидно, что понятие «оценка» в процессах (а именно согласованная цена приобретения) не определяется холодным научным методом или сложными математическими вычислениями.

Оценка определяется исключительно переговорным процессом сторон.

Основные ошибки Оценки бизнеса

Со стороны продавца:

■    Продавец практически в 100% случаях переоценивает стоимость своего бизнеса ввиду таких возможных факторов:

  • недостаточное владение «реальной» информацией о текущем состоянии бизнеса и его перспективах
  • непонимание   рыночных   тенденций   своего   бизнеса   и/или недостаточная осведомленность о конкурентах и их планах
  • нежелание принять тот факт, что стоимость бизнеса не равна сумме вложенных как финансовых средств, так и моральных ресурсов (distressed assets)

Со стороны покупателя:

■    Оценка покупателя может значительно отличаться от справедливой по следующим причинам:

  • недостаточность анализа бизнеса приобретаемой компании ввиду сокращенного процесса продажи, например, или ввиду недостаточности людских ресурсов
  • недобросовестность продавца и нераскрытие важных факторов, которые могут влиять на развитие бизнеса в будущем (налоговые, юридические риски). Private placement.

•      непонимание локального рынка (законодательство) и перспектив рынка (спрос, конкуренция, ценообразование)

Доходный подход (DCF)

КОГДА?

Доходный метод наиболее логично использовать в случаях, когда:

  • есть наличие информации и понимание точных будущих фин.результатов
  • есть возможность верно оценить ставку дисконтирования (оценить риски)
    • и самое главное, есть уверенность в том, что первые два пункта точны и актуальны

ЧТО?

Наиболее часто данным методом пользуются для оценки:

  • корпоративных ценных бумаг (гарантированные выплаты)
    • бизнеса  для   выхода   на   международные   рынки   капитала через размещения, заимствования, прочее
    • бизнеса пост-фактум после приобретения (формальные расчеты эффективности инвестиций)

КАК?

Метод предполагает собой установление стоимости бизнеса или его части путем расчета текущей стоимости ожидаемых будущих денежных потоков посредством дисконтирования.

Метод работает, когда оцениваются гарантированные низкорисковые денежные потоки (развитые рынки, государственные облигации)

Формулы обеспечивают научную составляющую, а искусство (прогнозирование будущих потоков) дает верный результат

Сравнительный подход (рыночный)

КОГДА?

Использовать сравнительный метод оценки многие эксперты рекомендуют когда:

  • необходимо быстро оценить диапазон стоимости бизнеса («Экспресс-оценка»)
  • есть в наличии достаточно актуальной информации по компаниям-аналогам либо проведенным сделкам в данном секторе

ЧТО?

Метод используют для определения стоимости:

  • действующего бизнеса (либо доли в нем), процессы которого понятны

тому, кто оценивает (напр. собственнику для выкупа доли)

  • для формирования индикативного необязывающего предложения

покупке бизнеса в процессе

КАК?

Метод предусматривает сравнение оцениваемого бизнеса с аналогичными бизнесами, которые были реализованы на открытом рынке при конкуренции и прочих равных условиях. Источниками информации для применения данного подхода в оценке бизнеса являются открытые фондовые рынки, предыдущие сделки с активами рассматриваемого бизнеса, а также рынок поглощений.

Метод дает возможность оценить бизнес на основании стоимости подобных компаний к выбранным показателям

Затратный подход (стоимость активов)

КОГДА?

Затратный метод или метод стоимости активов используют, когда:

  • бизнес имеет очень низкую или негативную стоимость *
    • компания не начала бизнес-активности, а только осуществила инвестиции в ОС (приобретение компанией Coca-Cola российского производителя воды Аква Вижин в 2007 г. за $260 млн.)

Метод используют для определения стоимости:

  • недавно запущенного бизнеса и вновь открывшихся предприятий
  • холдинговых компаний и инвестиционных фирм (КУА)
  • при ликвидации компании и оценке ликвидационной стоимости
  • для недействующего бизнеса

КАК?

Метод рассматривает оценку стоимости бизнеса с точки зрения понесенных расходов. Как правило, балансовая стоимость активов далеко не является определением рыночной стоимости. И поэтому задача оценки бизнеса первоначально состоит в их тщательной переоценке. Затем из полученного показателя вычитается текущая стоимость обязательств, тем самым рассчитывается оценочная стоимость собственного капитала предприятия.

Метод дает возможность оценить неработающий либо убыточный бизнес

Здравый смысл

Для любого покупателя процесс оценки стоимости бизнеса не должен быть просто упражнением по применению той или иной формулы или инвестиционных критериев.

Покупатель бизнеса любого типа и калибра должен также изучить финансовое «здоровье» бизнеса, включая тренды его финансовой ситуации и отрасли в целом; а также макроэкономические показатели и тенденции, статус отношений между компанией и ее покупателями, поставщиками и сотрудниками.

Даже ограниченное количество здравого смысла укажет на то, что покупатель не должен платить одну и ту же цену за две компании с одинаковым текущим показателем EBITDA , если EBITDA первой компании росла +20% ежегодно, а этот показатель второй компании падал из года в год и интервью с покупателями указывают на то, что качество продукции компании имеет определенные проблемы.

Профессиональная оценка стоимости бизнеса может и должна базироваться на основных методологиях, применимых к конкретному случаю. При этом не должна быть заменой тщательного due diligence и здравого смысла

Примеры оценки бизнеса в Украине

Основные предпосылки успешной продажи:

Компания Сандора – лидер рынка безалкогольных напитков; 50% доли рынка соков и сокосодержащих напитков (ССН)

Удачный выбор периода: в 2007 году рост рынка ССН оценивался на уровне 20% в год

Прозрачная корпоративная структура и система управления

Международная финансовая отчетность

История успеха

Сильнейшая на рынке команда ТОП-менеджмента

Адекватная кредитная нагрузка

Современная производственная база и лучшая система дистрибуции в отрасли

Конкуренция внутри потенциальных покупателей (Pepsi or Cola)

Финальная Оценка стоимости бизнеса иногда в разы отличается от рыночных мультипликаторов, которые не могут учитывать основные предпосылки продажи и ключевые аспекты приобретаемого бизнеса

Основные предпосылки успешной продажи:

Росинка – бренд №1 на безалкогольных газированных напитков в Киеве и Киевской области, которые являются самым большим рынком сбыта по сравнению с другими областями

Компания имела положительную динамику роста операционных и финансовых показателей (+25% роста в 2005-2007 гг.)

Прозрачная   корпоративная   структура;    юридическая   чистота   активов; отсутствие значительной долговой нагрузки

Международный аудит

Наличие собственных скважин и современного оборудования (не было необходимости дополнительных инвестиций)

Диверсифицированный продуктовый портфель (сладкая вода, минеральная вода, квас, слабоалкогольные напитки, сокосодержащие напитки)

Высокая динамика роста и ненасыщенность рынка

Конкуренция среди потенциальных покупателей для выхода на рынок

Финальная Оценка стоимости Росинки компанией Orangina Schweppes в 2007 г. (цена приобретения):

Цена приобретения отвечает рыночным мультипликаторам и была достигнута благодаря удачному переговорному процессу

Основные предпосылки успешной продажи:

Шосткинский гормолкомбинат – ведущий украинский производитель твердых сыров с долей рынка в Украине 5%

Сильный бренд

 Развитая сеть сбора молока (работа с сельхозпроизводителями)

Отлаженная   работа   с  локальными дистрибуторами направление. Присутствие во всех национальных сетях и развивающееся экспортное

Сильная команда управленцев со стажем работы на предприятии по 20 + лет

Прозрачная корпоративная организационная структура; юридическая чистота активов Международные стандарты финансовой отчетности

Высокое качество продукции; широкий портфель; акцент на высокомаржинальных продуктах (твердый сыр)

Удачный временной подход: период консолидации отрасли

IV. Как увеличить Оценку стоимости бизнеса: по обе стороны «баррикад»

Sell – side: основы «тюнинга» бизнеса (1)

Несмотря на то, что в нашей стране фактически не существует классический фондовый рынок, и довольно трудно увидеть, сколько стоит созданная вами организация, пусть даже самый маленький магазин, гостиница, или мелкое предприятие, для многих постоянный рост стоимости своей организации остается более важной задачей, нежели объем полученной в конкретный период прибыли.

Увеличение стоимости компании является естественным желанием любого собственника. В свою очередь, задача собственника создать наиболее эффективную мотивационную систему для ТОП-менеджмента, который на практике и будет реализовывать механизмы увеличения цены.

Наиболее эффективным вариантом корпоративной стратегии является тот, при котором организация (менеджмент // акционеры) последовательно повышает стоимость бизнеса

Sell – side: основы «тюнинга» бизнеса (2)

Корпоративное управление

Высокопрофессиональный менеджмент

Прозрачность корпоративной структуры, чистота активов, высокая репутация у поставщиков и покупателей

Четкая система управления и мотивации, имидж   и   профессионализм ТОП-менеджмента

Понимание будущего развития рынка, необходимость   инвестиций, новые ниши/продукты

Растущая доля рынка, конкурентные преимущества, понятное регулирование отрасли

Международный аудит, динамика роста, понятные будущие денежные потоки, высокая маржинальность

Buy – side: справедливая оценка стоимости

Рынок M&A Украины отличается от других «классических» рынков тем, что большинство сделок проходит закрыто и не публично.

В этой связи потенциальным покупателям, для того, чтобы а) правильно оценить бизнес и б) остаться победителем в процессе продажи, следует придерживаться следующих рекомендаций:

 ■         провести полноценное изучение бизнеса (due diligence), оценить динамику роста рынка, важность и перспективы конкурентов. Провести консультации с экспертами рынка

■         вывести    рыночные    базовые    мультипликаторы    стоимости потенциального приобретения

■         применить к мультипликаторам необходимые дисконты либо премии за все «за» и «против», «угрозы» и «возможности» бизнеса и отрасли

■         добавить эффект синергии (если применимо) и…

 ПРЕДЛОЖИТЬ МАКСИМАЛЬНО КОМФОРТНУЮ ЦЕНУ, УЧИТЫВАЯ ВЕШЕПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ДЕЙСТВИЯ И ПОДКЛЮЧАЯ ЗДРАВУЮ ЛОГИКУ

«Справедливая» оценка для каждого индивидуального покупателя может быть разной и отличаться в разы. Победителем в тендере и конечным покупателем часто становятся компании, предложившие, помимо более высокой цены, еще и прочие условия, необходимые для успешной транзакции

Консалтинг, Маркетинг, Менеджмент ,

Система показателей эффективности KPI и BSC

December 11th, 2011

Определение эффективности работы центров ответственности

Менеджмент может иметь два вида высшей ответственности:

Ответственность за прибыль

ответственность за прибыль на вложенный капитал

Пример: Центр ответственности магазинов розничной торговли. Менеджер .

Эти решения влияют на прибыль организации

придерживается общей ценовой политики в подразделении

Магазинов розничной торговли

уполномочен подписывать контракты о закупке продукции

Уполномочен организовывать новые магазины, арендовать помещения в торговых комплексах или закрывать существующие магазины

Это решение, влияющие на объем капитала, инвестированного в подразделение

Прибыль на инвестированный капитал как показатель эффективности работы подразделения

Торговля бензином Переработка нефти

Добыча нефти

Доход от продаж 350,000,000

405,000,000

960,000,000

Операционная прибыль 14,000,000

45,000,000

58,000,000

Инвестированный капитал (активы) 70,000,000

300,000,000

480,000,000

Прибыль на инвестированный капитал (ROI) =

Прибыль Инвестиционный капитал

Операционная
прибыль Активы

ROI

Торговля бензином 14,000,000 70,000,000

20.00%

Переработка нефти 45,000,000 300,000,000

15.00%

Добыча нефти 58,000,000 480,000,000

12.08%

Прибыльность продаж Измеряет в процентах каждый

«доллар продаж», который остается в качестве прибыли после покрытия всех издержек

Прибыль на                          Прибыль        / Прибыль

Инвестированный = Инвестированный =    Доход от
капитал                                         капитал                 \ продаж


 Доход от продаж Инвест-ный

Оборачиваемость капитала Фокусируется на том, сколько долларов продаж генерируется одним долларом

Инвестированного капитала

Сбалансированная система показателей, как система стратегического управленческого учет

Что такое BSC

Balanced Scorecard (BSC)

концептуальный подход к организации управления бизнесом, реализующий информационно-методическую поддержку принятия управленческих решений в соответствии с принятой стратегии развития Компании.

Оперативное управление

Собственникам и высшему руководству

Которые заинтересованы в получении объективного и комплексного представления о деятельности Компании за период и на перспективу

Которые ставят перед бизнесом конкретные, индивидуальные, реалистичные, измеримые и скоординированные цели, добиваются от подчиненных их достижения

Менеджерам среднего уровня

До них доводится стратегия Компании в части их компетенции

Им предоставляется инструмент контроля достижения стратегических целей

Принципы построения BSC Обеспечение связи стратегии и операций Охват всех сфер деятельности

Установление ответственности

Обеспечение информационного обмена

Клиенты

Формат BSC

Миссия и видение компании

Каково наше видение будущего?

Фокусы внимания

Критические факторы успеха

Что важно, для достижения стратегических целей?

Ключевые индикаторы

Как мы сможем измерить наше движение в нужном направлении?

План действий

Что мы должны сделать?

Основной тезис измерения:

“Если Вы не можете измерять это, Вы не можете управлять этим”

Какие измерители являются наиболее традиционными:

Финансовые

Финансовые цели бизнеса

Получение максимального значения прибыли

Получение максимальной Рентабельности капитала

Блок BSC «Финансы»

Основные фокусы (индикаторы):

Стоимость бизнеса; Объем чистой прибыли; Рентабельность используемого капитала; Стоимость используемого капитала; Себестоимость продукции; Объем постоянных затрат; Производительность труда.

KPI блока Финансы

финансовых показателей сродни попытке скоростной езды на автомобиле, глядя в зеркало заднего вида

Блок BSC «Рынок»

Основные фокусы (индикаторы):

✓   Объем рынка,

✓   Рыночная доля в целевом сегменте,

✓   Удовлетворение клиента,

✓   Удержание клиента,

✓   Приобретение нового клиента,

✓   Имидж бренда.

KPI блока «Рынок»

Блок BSC «Внутренние процессы»

Основные фокусы (индикаторы):

Инновационный процесс:

✓   Активность;

✓   Эффективность.

Операционный процесс:

✓   Изготовление;

✓   Сбыт;

✓   Послепродажное обслуживание;

✓    Взаимодействие подразделений; Система принятия решений.

KPI блока «Внутренние процессы»

Блок BSC «Обучение и рост»

Основные фокусы (индикаторы):

Персонал:

Способности;

Обучение и навыки;

Мотивация;

Лояльность;

Инициативность;

Текучесть.

Корпоративная культура;

Условия труда;

Уровень заработной платы.

KPI блока «Обучение и рост»

Структура финансовых показателей

Структура финансовых показателей

Показатели прибыльности

Показатели оборачиваемости

Операционный денежный поток

Оборачиваемость товарных запасов

Оборачиваемость кредиторской задолженности.

Консалтинг, Менеджмент, Финансы ,